Организационная структура компании apple – Организационная структура компании apple — вся информация по блокчейну, криптовалютам и майнингу
Пора ли Apple менять структуру управления? — Bankir.Ru
Многие говорят: «Мы не банк, мы IT-компания». Издание Vox.com предлагает посмотреть, как управляется крупнейшая IT-компания в мире и чем ей это может угрожать.
Недавно объявили, что Apple останавливает выпуск Wi-Fi-маршрутизаторов AirPort и систем хранения данных TimeMachine. Еще раньше — что компания перестанет выпускать мониторы, создав вместо этого партнерство с LG, которая выпустит соответствующие продукты под своим брендом.
Кроме того с последнего релиза десктопов Mac Pro уже прошло столько времени, что пользователи этих рабочих станций убеждены: Apple покинула и этот рынок. Многие профессионалы заинтересованы в том, чтобы работать на новейшем оборудовании, а линейка профессиональных компьютеров, приостанавливающая обновления, перестает быть «про». Даже если Apple и выпустит сейчас новый Mac Pro, покупатели будут опасаться возможности очередного многолетнего перерыва в обновлении модели и начнут рассматривать в качестве возможных рабочих станций более часто обновляемую модель от другого производителя.
Если та же General Electric может выпускать реактивные двигатели, приливные электростанции, то что мешает одной из самых дорогих компаний в мире поддерживать линейку персональных компьютеров
Даже более популярные ноутбуки от Apple несут на себе печать некоторого безразличия. Последняя версия MacBook Pro предлагает пользователю ряд интересных особенностей (чего стоит один инновационный TouchBar), но построен не на самой быстрой платформе, обладает достаточно небольшим объемом оперативной памяти и малым количеством портов (всего четыре порта Thunderbolt 3 и разъем для наушников). Даже у фанатов марки возникает ощущение, что, как и множество других продуктов, MacBook Pro сделан более легким и тонким, а не более мощным и профессиональным.
И здесь возникает вопрос: если та же General Electric может выпускать реактивные двигатели, приливные электростанции, системы АСУТП для железных дорог, шахтное и медицинское оборудование, то что мешает одной из самых дорогих компаний в мире поддерживать линейку персональных компьютеров и периферии помимо самых популярных смартфонов и планшетов? Ответ на этот вопрос кроется в организационной структуре Apple, весьма популярной среди стартапов, но необычной для огромной компании.
Функциональные группы против отделов
Любой крупной фирме необходима организационная структура, и можно выделить два подхода к ее формированию. В компании могут быть выстроены отделы вокруг бизнес-процессов, либо на основе областей экспертизы могут быть построены функциональные группы.
Крайний случай компании, использующей структуру отделов и департаментов, это конгломерат Berkshire-Hathaway, принадлежащий Уоррену Баффету. Его штаб-квартира находится в Омахе, но в штате состоят всего 25 человек, работающих персонально на Баффета и сводящих воедино приходящую от его империи документацию для подачи отчетов в регулирующие органы.
Головной офис Berkshire-Hathaway — это не только верхушка организационной структуры, это еще и часть философии компании. Небольшое количество сотрудников подчеркивает тот факт, что Баффет инвестирует в компании и корпоративных лидеров, в которых он верит. Офис в Омахе не занимается оперативным управлением, вместо этого каждое из отделений конгломерата — от грузовой железной дороги до производителя мобильных домов — само управляет своей деятельностью, набирает персонал и решает юридические вопросы.
Apple же устроена иначе. Если взглянуть на список руководителей компании, вы не найдете там старшего вице-президента по iPhone, работающего совместно со старшим вице-президентом по Mac,— Apple крайне функциональна.
Среди ее руководителей есть главный дизайнер и старший вице-президент по разработке ПО, а старший вице-президент по аппаратным технологиям отличается по зоне ответственности от старшего вице-президента по разработке аппаратной части. Разумеется, присутствуют и более классические руководящие должности вроде главы юридического департамента или финансового директора, но наиболее близкая к классическим должность в Apple у Анжелы Арендс, старшего вице-президента по розничной и интернет-торговле.
Apple может создавать вещи наподобие единого цельного доступа к данным и приложениям на всей линейке устройств Apple
Однако роль, которую Арендс играет в компании, только иллюстрирует функциональный подход Apple. В традиционной структуре департаментов глава каждого из них ответствен за прибыли и убытки своего направления работы, и тут целью Арендс было бы оптимизировать прибыльность розничных магазинов… вот только в Apple этого не хотят. Да, «бары гениев» приносят деньги, но еще они являются точками присутствия брэнда, и их дизайн, способы работы и само существование проецируют вовне образ
Функциональная структура позволяет группам сотрудничать между собой, и Apple может создавать вещи наподобие единого цельного доступа к данным и приложениям на всей линейке устройств Apple, или вроде использования разработанного для Apple Watch чипа в новом TouchBar. И все это потому, что руководители ответственны за «разработку ПО» и «аппаратную разработку», а не за конкретные продукты.
Тем не менее высшее руководство огромных межнациональных корпораций не пытается управлять ими с помощью функциональной структуры — ведь как бы красиво это ни звучало, на практике такую схему реализовать в подобных масштабах очень сложно.
Для Microsoft важно, чтобы бизнес работал, как часы, и осознание того, что за продукт отвечают конкретные исполнители и руководители, помогает сохранять результативность
В Microsoft есть исполнительный вице-президент, руководящий подразделением Office, другой, курирующий Windows, и третий во главе Microsoft Cloud. Во всех трех департаментах работают разработчики ПО, но нет никого во главе абстрактной «разработки» — все сотрудники ответственны за свои части бизнеса. Если с каким-либо продуктом что-то пойдет не так, это будет вина конкретного человека, так как обозначены четкие зоны ответственности.
Такой подход полезен, когда приходится управлять бизнесом вроде Windows, в долгосрочной перспективе показывающим спад, но все равно востребованным и приносящим огромные прибыли. Для Microsoft важно, чтобы бизнес работал как часы, и осознание того, что за продукт отвечают конкретные исполнители и руководители, помогает сохранять результативность. И это возвращает нас к бедному Mac.
Apple — огромная компания с внушительной прибылью, гигантскими финансовыми резервами и сильным брендом. Теоретически, у такой компании не должно возникнуть проблем с регулярным обновлением высокодоходных, востребованных на рынке десктопов и ноутбуков Mac. Конечно, сложно будет постоянно привносить в эти продукты радикально новый дизайн и инновации, но текущим клиентам нужно нечто более простое, а именно — уверенность в том, что Apple будет регулярно обновлять оборудование линейки Mac на самое современное. Вместо этого Apple приходит к ситуации, когда проводится радикальный редизайн (включая множество инноваций) их настольного профессионального компьютера… после чего о нем забывают на три года, хотя хорошо налаженный бизнес-процесс основывается не на спорадических прорывах, а на постоянном последовательном развитии.
Становится понятно, что Mac не настолько важны компании, как прочие проекты
Конечно, самый важный продукт Apple — это iPhone. Компании приходится каждый год стараться сделать так, чтобы новый смартфон был лучше предыдущего. Планшеты iPad имеют с iPhone много общего, что позволяет легко поддерживать эту линейку продуктов в актуальном состоянии. Смарт-часы Apple Watch это квинтэссенция усилий, которые Apple предпринимает для выхода на новый растущий рынок. Онлайн-сервисы компании усиливают позиции iPhone.
Принимая все это во внимание, становится понятно, что Mac не настолько важны компании, как прочие проекты. Среди самих же Mac важнее всего не настольные компьютеры, а ноутбуки.
В итоге регулярное обновление линейки настольных компьютеров — процесс объективно несложный, но им некому заниматься, потому что это не является ничьей обязанностью. При функциональной организации больше всего ценится коллаборация, в том числе и на высшем уровне, и все задачи, на которые она сейчас нацелена, никак не затрагивают развитие Mac.
Эта ситуация поднимает вопрос, стоит ли сохранять функциональную структуру компании по мере ее роста. В конце концов для компании, связанной с рынком персональной вычислительной техники и известной достижениями в индустриальном дизайне, рынок мониторов кажется вполне многообещающим. То же можно сказать и о профессиональных настольных компьютерах.
Конечно, смена организационной структуры для компании может влететь в копеечку. В прошлом такая организация позволяла Apple оставаться такой же гибкой, как и во времена старта — тот же плейер iPod изначально запускался как аксессуар к Mac, но Стив Джобс изменил направление продвижения продукта и превратил его в кроссплатформенный хит (что было бы почти невозможно, если бы внутри компании этим занимался бюрократически сложный «департамент Mac»). Запуск iPhone и iPad без страха каннибализации ресурсов помог Apple стать лидером — более формально организованной Microsoft не удалось захватить такую долю рынка мобильных устройств.
Но сейчас Apple уходит с рынков, и это знак того, что сложившейся структуре чего-то не хватает для дальнейшего развития. Apple — крупная компания, и хочет стать еще крупнее. Чтобы добиться этого, может понадобиться начать вести себя, как крупная компания.
«Как побороть лень не напрягаясь» или почему у Apple проблемы. — Wylsacom
Apple лихорадит по всем фронтам. На днях мы узнали, что компания отказывается от производства Wi-Fi роутеров AirPort, а также дисков для резервных копий Time Machine. Рекомендую запастись этими устройствами в ближайшем магазине, пока они есть в наличии, эти мощные и удобные роутеры по-прежнему акутальны, возможно, что они станут дефицитным товаром.
Сотрудничество с компанией LG и появление нового 5К-монитора четко намекает на то, что Apple откажется от производства Cinema Display, которые пора обновить, его так ждут дизайнеры и фотографы.
Больше не для профи?
Компьютер MacPro — слабое место в линейке Apple, профессионалы с надеждой ждут свежие версии, но многие уже потеряли надежду. Даже если и Apple разрабатывает новый Mac Pro, то длительные промежутки между выходом новых моделей заставляют людей задуматься о смысле таких покупок, некоторые даже посматривают в сторону Windows.
Беспокойство пользователей набирает такие обороты, что в сети обсуждают возможность использования операционной системы за пределами Apple. Купить macOS и поставить на Windows без хакинтоша?!
Такой сценарий маловероятен, но нельзя не признать, что Apple постепенно и уверенно уходит от рынка профессиональных решений. Вот пример нашей статьи, где рассказано, что такое Hackintosh и в каких ситуациях его приходится использовать.
Вариант использования macOS с совместимыми рабочими станциями, которые не принадлежат Apple, действительно актуален. Люди привыкли к софту и конкретным решениями на macOS, но компания не выдерживает сроки выхода рабочего железа. Там и гляди, с мониторами LG появится и ПК, заточенный под macOS (эх, мечты).
Согласитесь, новые MacBook Pro уже не совсем «про». Отказ от удобных разъемов, добавление игрушки «touch bar», все это тревожные звоночки о том, что Apple постепенно и уверенно выходит из рынка техники для «профи» в обычный потребительский и бизнес-сегмент.
Подобное заметили многие представители разных профессий: программисты возмущены отсутствием физических клавиш в верхнем ряду клавиатуры, фотографы возмущены отсутствием слота для карт памяти. Apple считает, что «нужно» создавать красивые и легкие устройства, несмотря на то, что это идет в ущерб их функциональности.
Как случилось, что самая влиятельная и богатая компания в мире так уверенно «отпускает» сегмент профессиональных устройств и компьютеров? Ответ на этот вопрос кроется в сложной корпоративной структуре компании.
Функциональность против дивизионных структур управления
Дивизионная структура управления — структура, строго разделяющая управление отдельными продуктами компании. Для каждой дивизионной структуры отведены отдельные должности и менеджеры.
Представьте ситуацию, в которой Apple должна придерживаться дивизионной структуры управления. Это бы значило, что каждое подразделение, отвечающее за производство конкретного продукта, стало бы отдельно небольшой компанией, во главе которой стоят конкретные люди.
Штаб-квартира Apple в этом случае состояла бы из небольшого коллектива в 25-30 человек, прямых подчинённых Тима Кука. Их задача — контроль и управление отдельными производственными группами.
iPhone — одна группа людей. MacBook — другая группа людей. И так каждый продукт. Во главе каждой группы есть свой менеджер, который подчиняется конкретному человеку в штаб-квартире. Но это не про Apple.
Apple очень функциональная компания
Сложность корпоративной структуры Apple в том, что один человек может отвечать за целую линейку продуктов. У нас это называется «одной жопой на два базара». У Apple нет вице-президента по iPhone, который работает в паре с вице-президентом по производству MacBook. По факту, если у Apple случается «косяк», то трудно возлагать ответственность на кого-то конкретного, так как разработкой этого продукта занимались практически все.
В традиционной дивизионной структуре, каждый начальник несет непосредственную ответственность за выпускаемый продукт, за его прибыльность, продажи и эффективность в целом.
Функциональность структуры Apple имеет плюсы и минусы. Плюс в том, что все сотрудники работают вместе и это приводит к тому, что устройства создаваемые в стенах компании в теории работают в унисон. В этом залог успеха экосистемы Apple.
Минус очевиден, со временем появляется вереница устройств и сервисов, которые сложно контролировать, за их успех и продажи по факту никто не несет ответственности, в итоге это приводит к отказу от целых продуктовых линеек. Apple вынуждена упрощать, урезать и в какой-то степени «отуплять» свои устройства.
Дивизионные структуры управления сделают Apple эффективней
Заставить сотрудников работать за идею и смотреть по сторонам, это хорошо. Но такой подход не всегда срабатывает.
Microsoft, где всем рулит Сатья Наделла, использует дивизионную структуру управления и компания растет на глазах. У каждого продукта или сервиса есть отдельный вице-президент, который управляет конкретной группой людей, они отвечают за результат. Эффективность такой работы легко просчитать во время производства, а не после запуска продукта. В случае ошибки, ее можно легко выявить и внести необходимые корректировки.
Функциональная структура управления в Apple: «как побороть лень не напрягаясь»
Apple — курица, которая несет золотые яйца и складывает их в одну корзину. Под золотыми яйцами я подразумеваю iPhone. Корзина в данном случае — это 70% прибыли с одного продукта и отсутствие понимания и перспектив при создании других продуктов, к примеру Macbook или iPad.
С одной стороны, в Apple пытаются создать много чего интересного, с другой стороны, все прекрасно понимают, что судьба компании лежит в руках покупателей iPhone. Как вы думаете, что сильнее беспокоит сотрудника Apple, успех iPhone или же успех Macbook?
В компании, в которой каждый человек работает над всем и сразу, приоритеты выставляются очень просто: концентрируемся на том, что приносит хлеб, остальная работа подождет.
Звучит грубо и весьма преувеличено, но в этом есть доля правды. Иначе нельзя объяснить такой легкомысленный отказ Apple от некоторых продуктов и функциональных особенностей линейки профессиональных компьютеров.
Apple спасает тот факт, что во время Стива Джобса компания задала очень высокую планку рынку, конкуренты не могут подобраться к Apple по некоторым параметрам и по сей день. На фоне рынка ПК продажи «маков» стремительно растут, и не потому, что Mac стали еще лучше, а потому, что достойную альтернативу трудно найти.
Apple — это огромная компания, которая пытается стать еще больше, но ее модель управления до сих пор находится на уровне гаража в Пало-Альто. И это большая проблема, ведь переход к новой системе внутреннего управления может сказаться на качестве продуктов, но при этом решит многие детские болячки. Тим Кук — талантливый менеджер и все прекрасно понимает, но по какой-то причине выбирает иной маршрут развития.
Multi-Firm. Каким будет управление в компаниях будущего?
Учимся на примерах Кремниевой Долины: организационная структура будущего
Почему Стив Джобс ушел из Apple в 1985 году. Он сел в машину и уехал более чем на десять лет, потому что у него забрали группу разработки компьютера Mac, который был его детищем. Одним из разногласий между исполнительным директором Apple того времени Джоном Скалли и Джобсом была организационная структура компании. Стив всегда был ориентирован на продукт, команда Macintosh была отдельной проектной командой, которая имела все свое, включая бухгалтера. Скалли же видел будущее за функциональной организационной структурой и построил такую после ухода основателя компании. Команда Macintosh перестала быть самостоятельным подразделением…
Но Стив был прав. Прошло почти двадцать лет, большинство современных компаний используют матричную, продуктоориентированную структуру. Функциональная организационная структура осталась в прошлом веке.
Сотрудники Google, когда их спрашиваешь, чем они занимаются, в первую очередь рассказывают про тот сервис Google, в команде которого они работают. В Apple есть подразделение розничной торговли, обеспечивающее поддержку магазинов Apple по всему миру, и их специалисты тоже будут говорить о продукт: «Запускаем новый iPad, создаем сервис» и так далее.
Отдельно стоит отметить продавцов магазинов Apple. Как вы думаете, что является их продуктом? На что они ориентированы?
И вот тут начинается следующая эра в развитии организационных структур. На что теперь стремятся быть ориентированы компании Кремниевой Долины? К чему еще всегда стремился Стив Джобс?
Организационная структура должна обеспечивать поддержку стратегии компании. С точки зрения бизнес-единиц владение Apple собственной сетью магазинов является вертикальной интеграцией последующего этапа в цепочки создания стоимости после производства. Продуктом самого Apple являются различные устройства. Продуктом любого продавца является мотивированный клиент. Как это связать в единую стратегию?
Когда Стив Джобс открывал первый магазин Apple, он не задавал вопрос «Как мы увеличим нашу рыночную долю с X% до (X+Y)%?». Вместо этого он спрашивал «Как мы обогатим жизнь людей?». Специалисты магазинов Apple не продают как можно больше товаров, они продают пользу, ощущения, атмосферу от использования продуктов Apple. И совместно со своими коллегами по разработке и производству продуктов они обогащают нашу жизнь!
Текущая организационная структура Apple позволяет обеспечить взаимодействие между созданием продукта и его продажей. Специалисты магазинов входят в команду разработки и регулярно приезжают в Купертино, а специалисты по разработке сервисов тестируют свои приложения, физически находясь в магазине Apple. То есть, если говорить в общих терминах, обеспечена максимальная кооперация поставщика и потребителя услуг. И все для того, чтобы наша жизнь стала богаче!
Вертикальная интеграция, впрочем как и горизонтальная, в рамках одной компании ― привычная практика, особенно для крупных корпораций. Но смотрите, что происходит. Apple и Google являются конкурентами на рынке смартфонов, тем не менее в iPhone по умолчанию стоит приложение Google Maps. В США и Австралии создаются open space офисы, в которых компании не разделены в пространстве, а наоборот поощряют своих сотрудников к общению со специалистами соседей и обмену идеями. IBM, Intel и шесть других компаний создали сообщество по совместной разработке серверной платформы.
Компании пересматривают свои взгляды на конкуренцию и партнерство, интегрируются между собой, а значит, организационная структура будущего должна обеспечить возможность такого взаимодействия. Новый тип организационной структуры получил название Multi-Firm Network, сеть многих компаний, и в явной и неявной форме уже развивается. От ориентира на продукт происходит переход к ориентиру на обогащение человечества.
«Люди, которые достаточно безумны, чтобы думать, что они могут изменить мир, это те, кто, действительно, его меняют» гласила рекламная кампания Apple в 1997 году. «Think different». Подумайте, что ваша компания может дать новое этому миру, и в свете этой идеи посмотрите по-новому на своих клиентов, на свой продукт, на своих поставщиков, на своих партнеров, на своих конкурентов, и обеспечьте возможность нового типа взаимодействия с помощью новой организационной структуры.
При подготовке статьи были использованы материалы Strategic Questions for an Accelerating World, The Architecture of Collaboration, Collaborative Communities: The Future of Organizational Design, 10 Things You Can Learn From the Apple Store.
Apple
Компания “Apple”
Характеристика
Организационно — правовая форма: частное предприятие
Основная продукция: Американская корпорация, производитель персональных и планшетных компьютеров, аудиоплееров, телефонов, программного обеспечения. Один из пионеров в области персональных компьютеров и современных многозадачных операционных систем с графическим интерфейсом.
Адрес: Штаб-квартира — в Купертино, штат Калифорния.
Миссия: «Наша миссия – создавать инновационные технологичные вещи, которые приносят радость и веселье в жизнь людей.»
Организационная структура: организационная структура «Apple» была упрощена и модернизирована. Джобс настаивал на четкой системе иерархии.
Целевой аудиторией компании являются люди, разных возрастных групп и каждая продукция Apple предназначена как для ребёнка, для того, чтобы он развивался, так и для взрослых самостоятельных людей.
Доля продуктов в структуре выручки компании на будущие года.
Показатели деятельности
В мае 2011 года торговая марка Apple была признана самым дорогим брендом в мире (c оценкой в $153,3 млрд) в рейтинге международного исследовательского агентства Millward Brown.
Компания продаёт часть своей продукции в розницу через сеть принадлежащих ей магазинов(всего 361) на территории США, Канады, Японии, Великобритании и других стран.
Сравнение:
Общая численность персонала (на 2010 год): 46,6 тыс. человек. Выручка за 2010 налоговый год составила 65,23 млрд долл., чистая прибыль — 14,01 млрд долл..
Общая численность персонала (на 2013 год): 80 тыс. человек. Выручка за 2013 налоговый год составила 170,91 млрд долл., чистая прибыль — 37,037 млрд долл.
Characteristics
Organizational — legal form: Private Enterprise
Main Products: American Corporation, a manufacturer of personal and tablet computers, music players, phones, software.
Address: Headquarters — in Cupertino, California.
Mission: «Our mission — to create innovative technological things that bring joy and fun into people’s lives.»
Organizational structure: organizational structure «Apple» has been simplified and modernized. Jobs insisted on a clear system of hierarchy in the company.
The target audiences of the company are people of different age groups and each Apple products intended both for the child, for he is developing and adult independent people.
Performance
In May 2011, a trademark of Apple has been recognized as the most expensive brand in the world (c estimate of $ 153.3 billion) in the ranking of the international research agency Millward Brown.
The company sells a part of its products through a network of at retail stores belonging to it (of 361) in the US, Canada, Japan, Britain and other countries.
Comparison:
Total number of employees (2010): 46.6 thous. People. Profit for 2010 fiscal year amounted to 65.23 billion dollars. Net profit — 14.01 billion dollars..
Total number of employees (2013): 80 th. People. Profit for the 2013 fiscal year amounted to 170.91 billion dollars., Net profit — to $ 37.037 billion.
Глава 2. Опыт известного менеджмента в области управления, на примере компании «Apple Inc.»
Общая характеристика и история компании.
Название фирмы происходит от англ. apple (яблоко), изображение яблока использовано в логотипе.
До 9 января 2007 года официальным названием корпорации на протяжении более 30 лет было «Apple Computer, Inc.». Отказ от слова «Computer» в названии демонстрирует смену основного фокуса корпорации с традиционного для неё рынка компьютерной техники на рынок бытовой электроники.
Имя Apple Джобс предложил из-за того, что в этом случае телефонный номер фирмы шёл в телефонном справочнике прямо перед «Atari».
«Macintosh» — сорт яблок, продающийся в США — любимый сорт яблок Джефа Раскина, который был руководителем и разработчиком проекта Macintosh перед тем, как эту должность занял Стив Джобс.
Apple Inc. — американская компания, производитель всемирно известных персональных компьютеров, планшетных компьютеров, программного обеспечения, аудиоплееров и мобильных телефонов. Компания Apple широко известна благодаря своим передовым технологиям. Спрос на продукцию Apple растет из года в год не только в США, но и в других странах мира благодаря инновационным решениям и органичному дизайну ее продуктов. На данный момент капитализация (то есть стоимость) компании Apple является самой высокой в мире и составляет более 500 миллиардов долларов.
Благодаря инновационным технологиям и эстетичному дизайну, корпорация Apple создала уникальную репутацию, сравнимую с культом, в индустрии потребительской электроники. В мае 2011 года торговая марка Apple была признана самым дорогим брендом в мире (c оценкой в $153,3 млрд) в рейтинге международного исследовательского агентства Millward Brown.
История компании Apple началась 1 апреля 1976 года, когда два друга Стив Джобс и Стив Возняк основали свою компанию. Компании Apple образовалась не на пустом месте: до этого основатели компании Стив Джобс и Стив Возняк работали над созданием компьютеров, поэтому выход их первой коммерческой модели «Apple 1» произошел в том же 1976 году. Apple 1 не был компьютером в современном понимании — это была плата с микросхемами. Покупателю необходимо было добавить к Apple 1 клавиатуру, монитор, а также источник питания.
Всего было продано менее 200 Apple 1 по цене в $666,66, что было довольно дорого, учитывая инфляцию. Успех компании Apple не только финансовый, но и технологический связан с выпуском компьютера Apple 2 в 1977 году. Apple 2 являлся прототипом современного персонального компьютера. Apple 2 был оснащен цветным монитором, клавиатурой, блоком питания, имелась возможность работы со звуком и графикой. Кроме того, Apple 2 был помещен в цельный пластиковый корпус, что было новинкой того времени. Apple 2 стал очень популярным во всем мире и компания смогла продать более 5 миллионов компьютеров.
В конце 70-х годов компания начинает работать над компьютером Macintosh, продажи которого стартовали в 1984 году и на долгие годы Macintosh стал основным продуктом компании.
Компания Apple провела первичное размещение своих акций (IPO) в 1980 году, что стало самым крупным размещением того времени.
Несмотря на сильные позиции компании Apple на данный момент в ряде сегментов рынка, в свое время у компании были и крупные неудачи. Первым неудачным проектом компании стал компьютер Apple 3. Также не было коммерческого успеха и у компьютера Lisa, названного так в честь дочери Стива Джобса.
Проблемы Apple возникли в 1990-е годы. Отчасти это было вызвано возросшей конкуренцией на рынке компьютеров, в частности резко усилила свои позиции компания Microsoft с ее операционной системой. Конкуренты компании Apple по сути начали вытеснять компанию с созданного ею рынка.
Ухудшение положения Apple способствовали возвращению в компанию одного из ее основателей — Стива Джобса. Начиная с 2001 года компания начала занимать новые для себя рынки — сначала рынок аудиоплееров, выпустив плеер iPod, а затем в 2007 году рынку был представлен сенсорный телефон iPhone. 2010 году Apple выпустила планшетный компьютер iPad. Выпуски этих новинок не только увеличили доходы компании Apple, но и изменил рынок мобильных телефонов и компьютеров.
Со времени максимума в сентябре 2012 года к январю 2013 года капитализация Apple сократилась на 37,6 %. И теперь ExxonMobil вновь соперничает с ней за первое место самой дорогой публичной компании мира
2.2. Анализ внутренней среды предприятия .
За годы своей деятельности Apple неоднократно поглощала различные компании, работающие на ИТ-рынке. Среди крупнейших подобных сделок — покупка компаний NeXT (1996 год, за $430 млн), P.A. Semi (апрель 2008 года, $280 млн), Quattro Wireless (январь 2010 года, $274 млн), Siri (апрель 2010 года, $200 млн), Anobit Technologies (январь 2012 года, $400—500 млн) и др.
1)Собственники и руководство
Apple — публичная компания, её акции торгуются на бирже NASDAQ и Лондонской фондовой бирже. Общее количество выпущенных акций на начало 2011 года составляло 921,28 млн шт. По состоянию на 26 мая 2010 года рыночная стоимость компании (enterprise value) Apple превысила таковую у компании Microsoft. По состоянию на март 2011 года рыночная капитализация компании оценивалась в $309,5 млрд.
В августе 2011 года Apple стала самой дорогой компанией мира по рыночной капитализации, которая на 10 августа составила $338,8 млрд.По состоянию на 9 февраля 2012 года капитализация Apple достигла отметки в $456 млрд. Это превышает общую стоимость ближайших конкурентов Apple, Google и Microsoft, вместе взятых.
29 февраля 2012 года рыночная капитализация американской компании превысила $500 млрд.
Высший менеджмент
Тим Кук — CEO с августа 2011 года. Бывший главный операционный директор (1998—2011).
Джонатан Айв — старший вице-президент по индустриальному дизайну и пользовательским интерфейсам.
Боб Мансфилд — старший вице-президент, глава подразделения «Technologies».
Филипп Шиллер — старший вице-президент по всемирному маркетингу.
Крейг Федериги (англ. Craig Federighi) — старший вице президент по программному обеспечению (OS X и iOS).
Эдди Кью — старший вице-президент по онлайн-сервисам (iTunes Store, App Store, iCloud, Apple Maps и Siri).
Джефф Уильямс (англ. Jeff Williams) — старший вице-президент и операционист.
Питер Оппенгеймер (англ. Peter Oppenheimer) — старший вице-президент и главный финансовый директор.
Брюс Севилл (англ. Bruce Sewell) — старший вице-президент и главный юрисконсульт.
Совет директоров
Высший персонал:
Артур Д. Левинсон (англ. Arthur D. Levinson) — Председатель Совета директоров с 15 ноября 2011, ранее CEO Genentech
Роберт Айгер (англ. Bob Iger) — директор Совета директоров с 15 ноября 2011, президент и CEO The Walt Disney Company
Члены совета директоров:
Тим Кук — CEO Apple с августа 2011 года
Андреа Юнг (англ. Andrea Jung) — председатель и главный исполнительный директор компании Avon Products
Билл Кэмпбелл (англ. Bill Campbell) — председатель и бывший генеральный директор компании Intuit Inc. (англ.)
Альберт Гор — бывший вице-президент США
Миллард Дрекслер (англ. Millard Drexler) — председатель и главный исполнительный директор компании J.Crew (англ.)
Рональд Д. Шугар (англ. Ronald Sugar) — бывший председатель и главный исполнительный директор компании Northrop Grumman Corporation
Ключевые фигуры в истории компании
CEO:
Майкл Скотт — первый CEO с февраля 1977 по март 1981
Майк Марккула: 1981—1983
Джон Скалли: 1983—1993
Майкл Шпиндлер: 1993—1996
Гил Амелио: 1996—1997
Стив Джобс: 1997—2011
Тим Кук: с 2011.
Другие персоны:
Билл Аткинсон
Боб Мансфилд (англ. Bob Mansfield) — старший вице-президент по компьютерному аппаратному инжинирингу.
Гай Кавасаки (англ. Guy Kawasaki) — один из первых работников компании Apple Computer, ответственный за маркетинг компьютера Macintosh в 1984 году.
Дел Йокам
Джеф Раскин — разработчик компьютера Macintosh.
Джонатан Айв (англ. Jonathan Ive) — дизайнер, подаривший миру iPod, iMac, iPhone. (1992 — настоящее время)
Джонатан Пол (англ. Jonathan Paul) — вице-президент Apple, специалист в области промышленного дизайна.
Жан-Луи Гассе (фр. Jean-Louis Gassée) — исполнительный директор компании (1981—1990).
Стив Возняк (польск. Stephen Gary Woźniak) — соучредитель компании Apple. Разработчик компьютеров Apple I и Apple II.
Скотт Форсталл (англ. Scott Forstall) — старший вице-президент по программному обеспечению iPhone до 29 октября 2012 года.
Сузэн Кэр (англ. Susan Kare) — художник и графический дизайнер, создавшая многие из элементов интерфейса Apple Macintosh в 1980-х годах.
Тони Фаделл (англ. Tony Fadell) — основной разработчик плеера iPod.
Эви Теванян — старший вице-президент Apple по программным разработкам с 2003 по 2006 год.
Энди Херцфелд — старший программный архитектор ОС для Macintosh в 1981 году.
Эрик Шмидт — член совета директоров с августа 2006 по 3 августа 2009 года.
Джером Йорк (англ. Jerome York) — член совета директоров с 1997 по 2010 год.
Рон Джонсон (англ. Ron Johnson (businessman)) — старший вице-президент по розничному бизнесу с 2000 по 2011 год.
2.3 Продукция компании Apple.
На данный момент компания Apple производит следующую продукцию:
iPod — мультимедийные плееры;
iPhone — мобильные телефоны;
iPad — планшетные компьютеры;
MacBook Pro — профессиональные ноутбуки;
MacBook Air — супертонкие ноутбуки;
Mac mini — системные блоки;
iMac — компьютеры;
Mac Pro — настольные компьютеры;
Thunderbolt Display — мониторы для компьютеров;
Mac Pro Server и Mac mini Server — серверы;
Apple TV — мультимедийные проигрыватели.
Помимо этого, компания Apple известна своими программными продуктами и вебсервисами.
Профиль компании Apple Inc.Адрес 1 Infinite Loop
Cupertino, CA 95014
United States
Телефон 408-996-1010
Факс 408-996-0275
Официальный сайт apple.com
Количество сотрудников 60400
Биржа NASDAQ
Тикер AAPL
Сектор technology
Основные конкуренты Google Inc., Hewlett-Packard Company, Research In Motion
2.4 Анализ системы управления.
В бизнесе прослеживается явная тенденция: чем ниже уровень руководителя, тем больше он старается контролировать производственный процесс фирмы. На лидерстве внимание никто не заостряет, да им этого и не нужно, ведь мнение «деньги — лучшая мотивация» в людях скоро будут формировать уже в подростковом возрасте. И это ложь.
Ложная модель, ложные представления о ведении бизнеса. Западные коллеги буквально смеются над этими данными, а все почему? Да потому что и Apple, и все IT-гиганты Кремниевой Долины действуют по абсолютно противоположной схеме.
Лидерство в данном случае заключается в первую очередь в способности мотивировать своих сотрудников. Не премиями и надбавками, а обычным письмом. Для этого надо не только искусно владеть языком, но и уметь правильно излагать свои мысли на бумаге.
Вот отрывок из недавнего послания Тима Кука к своей команде: «Друзья!
То, что этот год – один из самых ярких, успешных и продуктивных для Apple – заслуга ваша и ваших подразделений. Благодаря упорству, настойчивости и сосредоточенности, с которыми вы создаете самые лучшие в мире устройства, Apple становится действительно необычным местом».
Эти строки невозможно написать за пару минут – необходимо выбрать подходящие глаголы, эпитеты, чтобы воодушевить работников на сотворение очередного шедевра от самой дорогой корпорации в мире. Это искусство, лидерские качества, которые так необходимы успешному топ-менеджеру, делают внутреннюю политику Apple в отношении своих сотрудников невероятно эффективной. Отпуска на День Благодарения – это, конечно, хорошо, но знать, что ты всегда можешь положиться на своего босса, стоит очень многого.
Неотъемлемой частью лидерства является также способность взять на себя огромную ответственность. Это и сделал недавно Тим Кук, когда принес официальные извинения за карты в новой iOS 6, которые явно оставляют желать лучшего.
Очень важной является та иерархическая модель, которая действует в Apple еще со времен Стива Джобса.
Это своего рода паутина, которая наглядно иллюстрировала внутреннее устройство компании. С тех пор на место CEO перешел Тим Кук, но модель все равно осталась. Фактически она не отличается от иерархий в других компаниях – есть руководитель, есть его заместители, работники среднего и первого звена. Каждый подчиняется человеку, стоящему выше – и это вполне естественная практика для успешных корпораций. Отличие лишь в том, как это подать, чтобы работники не чувствовали себя лишь тенью от первых персон, а ощущали бы себя полноценными участниками рабочей команды.
Неэффективность подачи информации иллюстрирует компания Microsoft.
Вот одна из причин, по которым Apple будет занимать лидирующие позиции в своем сегменте еще не один год. Сочетание гениальных умов с грамотным подходом к каждому работнику – залог успеха не только для Купертино, но и для любой другой команды, которая хочет добиться мирового признания.
Заключение.
Таким образом, особенности менеджмента 21 века определяются современными экономическими реалиями. Если менеджмент 20 века был, прежде всего, производственным, то сегодня развивается и завоевывает приоритетные позиции менеджмент некоммерческих организаций. С развитием школы человеческих отношений возрастает роль человека в любой организации, в настоящее время сотрудники любой организации воспринимаются современными управленцами не как затратная составляющая, а как основной капитал.
В 21 веке от управления экономическими системами мы переходим к управлению социально-экономическими системами, причем крен к социальной составляющей в этом понятии все более усиливается в условиях современного менеджмента. Современный менеджмент трактуется как инновационный менеджмент, который функционирует в эпоху перемен. Современный менеджер должен быть инноватором, он должен быть противником всемерной стабилизации положения организации на соответствующем рынке товаров или услуг, его подход к управлению организацией должен носить креативный характер.
Говоря о современном управлении, менеджер должен внедрять инновационные технологии, как в бизнесе, так и в некоммерческих организациях. Понимая, что возрастает роль социальных инноваций, а не технических (или технологических) как принято считать среди большинства менеджеров, мы должны определить факторы, обеспечивающие конкурентное преимущество любых организаций и некоммерческих в первую очередь. Определяя приоритет некоммерческих организаций, мы обязаны определить положение в современном управлении работников умственного труда, понять, как определять эффективность их деятельности.
Стратегия или парадигма менеджмента 21 века исходит из следующих постулатов:
1. Менеджмент – это специфическая и определяющая деятельность любой организации, направленная на обеспечение эффективности ее функционирования.
2. Организационная структура управления крайне необходима для любой организации. При этом вид организационной структуры управления должен соответствовать поставленным перед организацией задачам.
3. Управление персоналом должно решать задачу не управлять, а направлять сотрудников на постоянное повышение их навыков, управлять их знаниями и переходить в режим самообучающихся организаций.
4. Менеджмент обязан решать все проблемы, которые оказывают влияние на эффективность деятельности как внутри организации, так и во внешней среде.
Список используемой литературы.
1)Анискин Ю.П. Новые теоретические положения организации планирования развития интегрированных компаний // Организатор производства. – 2009. − №2.
2)Бабкин Ф.В. Электронная коммерция и новые организационные формы компаний// Менеджмент в России и за рубежом. 2000. №1. — С. 22-26.
3)«Википедия»- независимая электронная энциклопедия. ru.wikipedia.org
4)Голикова Ю.А. Организация и управление корпорациями в мировой экономике: учебное пособие. − Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2005.
5)Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: уч. пособие / И.Б. Гурков; Нац. совет по корпоратив. упр., АНХ при Правительстве РФ, Гос. ун-т упр. − 2-е изд., перераб. – М.: Дело, 2008.
6)Дейнега В.Г., Организация производства и сбыта наукоемкой продукции государственной корпорации в условиях конкурентных рынков / В.Г.Дейнега, под общ. ред проф. О.И. Кирикова. – Воронеж: ВГПУ, 2009
7)Завальный П.Н., Силантьев А.Ю. Оптимизация форм управления крупной газовой компании. Информационные бизнес-системы. Системные проблемы надежности, качества, информационных и электронных технологий. Часть 3. — М.: Радио и связь, 2004. С. 24—31.
8)Командные, проблемно-групповые и бригадные структуры.// Менеджмент в России и за рубежом. 1998. №3. — С. 118
9)Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. — М.: Дело, 2003.
10)Логиновский О.В. Управление группой предприятий: учебное пособие / О.В.Логиновский, А.А.Максимов. – Челябинск: изд-во ЮУрГУ, 2008.
11)Ньюстром Дж. В., Дейвис К. Организационное поведение. — СПб., 2000.
12)Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2002.
13)Силантьев А.Ю. Структурная оптимизация систем управления. Системные проблемы качества, математического моделирования, информационных и электронных технологий. Ч. 2. Социально-экономические системы. — М.: Радио и связь, 2003. С. 65—75.
14)Синогейкина Е.Г. Совершенствование методов оценки вертикально-интегрированных компаний // Сайт Бюро оценки Labrate.ru/ − материалы конгресса «10 лет оценочной деятельности в России. Итоги и перспективы» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: httpHYPERLINK «http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«://HYPERLINK «http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«wwwHYPERLINK «http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«.HYPERLINK «http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«labrateHYPERLINK «http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«.HYPERLINK «http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«ruHYPERLINK «http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«/HYPERLINK «http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«appraisalHYPERLINK «http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«_HYPERLINK «http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«kongressHYPERLINK «http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«_4-5_06_2003.HYPERLINK «http://www.labrate.ru/appraisal_kongress_4-5_06_2003.htm«htm.
15)Станис Д.В. Развитие института корпорации в современной России. – М.: Российский университет дружбы народов, 2008.
Чернавский Д.С., Суслаков Б.А., Силантьев А.Ю. Социально-экономическое положение России, 2000 год. — М.: ФИАН им. П.Н. Лебедева. №15. 2000.
32
Организационная структура будущего RosInvest.Com — Венчур, управление, инвестиции / RosInvest.Com /
Почему Стив Джобс ушел из Apple в 1985? Он сел в машину и уехал более чем на десять лет, потому что у него забрали группу разработки компьютера Mac, который был его детищем. Одним из разногласий между исполнительным директором Apple того времени Джоном Скалли и Джобсом была организационная структура компании. Стив всегда был ориентирован на продукт, команда Macintosh была отдельной проектной командой, которая имела все свое, включая бухгалтера. Скалли же видел будущее за функциональной организационной структурой и построил такую после ухода основателя компании. Команда Macintosh перестала быть самостоятельным подразделением…
Но Стив был прав. Прошло почти двадцать лет, большинство современных компаний используют матричную, продуктоориентированную структуру. Функциональная организационная структура осталась в прошлом веке.
Сотрудники Google, когда их спрашиваешь, чем они занимаются, в первую очередь рассказывают про тот сервис Google, в команде которого они работают. В Apple есть подразделение розничной торговли, обеспечивающее поддержку магазинов Apple по всему миру, и их специалисты тоже будут говорить о продукт: «Запускаем новый iPad, создаем сервис» и так далее.
Новая эра в развитии организационных структур
Отдельно стоит отметить продавцов магазинов Apple. Как вы думаете, что является их продуктом? На что они ориентированы?
И вот тут начинается следующая эра в развитии организационных структур. На что теперь стремятся быть ориентированы компании Кремниевой Долины? К чему еще всегда стремился Стив Джобс?
Организационная структура должна обеспечивать поддержку стратегии компании. С точки зрения бизнес-единиц владение Apple собственной сетью магазинов является вертикальной интеграцией последующего этапа в цепочки создания стоимости после производства. Продуктом самого Apple являются различные устройства. Продуктом любого продавца является мотивированный клиент. Как это связать в единую стратегию?
Взаимодействие между созданием продукта и его продажей
Когда Стив Джобс открывал первый магазин Apple, он не задавал вопрос «Как мы увеличим нашу рыночную долю с X% до (X+Y)%?». Вместо этого он спрашивал «Как мы обогатим жизнь людей?». Специалисты магазинов Apple не продают как можно больше товаров, они продают пользу, ощущения, атмосферу от использования продуктов Apple. И совместно со своими коллегами по разработке и производству продуктов они обогащают нашу жизнь!
Текущая организационная структура Apple позволяет обеспечить взаимодействие между созданием продукта и его продажей. Специалисты магазинов входят в команду разработки и регулярно приезжают в Купертино, а специалисты по разработке сервисов тестируют свои приложения, физически находясь в магазине Apple. То есть, если говорить в общих терминах, обеспечена максимальная кооперация поставщика и потребителя услуг. И все для того, чтобы наша жизнь стала богаче!
Вертикальная интеграция, впрочем как и горизонтальная, в рамках одной компании ― привычная практика, особенно для крупных корпораций. Но смотрите, что происходит. Apple и Google являются конкурентами на рынке смартфонов, тем не менее в iPhone по умолчанию стоит приложение Google Maps. В США и Австралии создаются open space офисы, в которых компании не разделены в пространстве, а наоборот поощряют своих сотрудников к общению со специалистами соседей и обмену идеями. IBM, Intel и шесть других компаний создали сообщество по совместной разработке серверной платформы.
Пересмотреть взгляды на конкуренцию
Компании пересматривают свои взгляды на конкуренцию и партнерство, интегрируются между собой, а значит, организационная структура будущего должна обеспечить возможность такого взаимодействия. Новый тип организационной структуры получил название Multi-Firm Network, сеть многих компаний, и в явной и неявной форме уже развивается. От ориентира на продукт происходит переход к ориентиру на обогащение человечества.
«Люди, которые достаточно безумны, чтобы думать, что они могут изменить мир, это те, кто, действительно, его меняют» гласила рекламная кампания Apple в 1997 году. «Think different». Подумайте, что ваша компания может дать новое этому миру, и в свете этой идеи посмотрите по-новому на своих клиентов, на свой продукт, на своих поставщиков, на своих партнеров, на своих конкурентов, и обеспечьте возможность нового типа взаимодействия с помощью новой организационной структуры.
Компания Apple
Однако даже в тех фирмах, которые производят только один товар, функциональные структуры сталкиваются с проблемами сотрудничества и координации. Разные функциональные отделы ставят свои собственные цели, вырабатывают собственные ценности, терминологию и нормы поведения, которые затрудняют межфункциональную интеграцию. По мере роста фирмы топ-менеджерам становится все труднее добиваться эффективной интеграции. Поскольку различные функции фирмы тяготеют к тесной взаимозависимости охотнее, чем к неструктурированному объединению, возможности для децентрализации сужаются. В частности, очень трудно управлять индивидуальными функциями как полуавтономными центрами прибыли
По мере «взросления» компании потребность в сильном централизованном контроле и эффективной функциональной координации берет верх над межфункциональной интеграцией на уровне товаров. Компании Apple Computers служит прекрасным подтверждением этого положения.
Профессиональный менеджмент в компании Apple был организован ее основателями — Стивом Джобсом и Стивом Возняком. Однако последнее слово при принятии любых решений было всегда за С.Джобсом. Творческая личность Стива Джобса превратила Apple Computer в то, как мы сегодня себе ее представляем — новаторская компания, идущая всегда впереди области информационных технологий.
К 1980 году благодаря высокому качеству своей продукции Apple Computer стала ведущей компанией на рынке микрокомпьютеров. При превращении ее в акционерную компанию открытого типа ее акции мгновенно разошлись на фондовом рынке. Конечно, были и просчеты и неловкие попытки сделать что-то нестандартное. В связи с этим в мае 1985 года Джобса отстранили от решения оперативных вопросов, а в сентябре он покинул компанию.
Когда в 1984 г. Джон Скалли стал генеральным директором Apple Computer, компания была организована по группам продукции: «Apple II», «Apple III», «Lisa» и «Macintosh». Эти продуктовые подразделения, выпускающие различные товары, обеспечили чрезвычайно эффективную координацию между инженерами по оборудованию, инженерами по программному обеспечению, начальниками производства и специалистами по маркетингу. Проблема состояла в том, что не было должной интеграции между различными видами продукции: каждый товар был абсолютно несовместим с остальными, а организационная структура — не в состоянии воспользоваться экономией на масштабе в рамках функциональных подразделений. Скалли предложил реорганизовать Apple Computer пo функциональным производственным линиям, чтобы усилить контроль, сократить издержки и выработать более последовательную продуктовую стратегию.
Однако, концентрируясь на глобальных вопросах, Д. Скалли упустил из виду проблему внутренней эффективности деятельности компании, как по линии производства, так и по линии управления. В результате к 1990 году Apple подошла с чрезвычайно дорогими моделями компьютеров и чрезмерно раздутым управленческим штатом.
Стремясь
поднять компанию на следующей волне
научно-технического развития, Д. Скалли
возлагает на себя ответственность
за научно-исследовательское
Это
было связано с тем, что на рынок
был вынесен «недоделанный» продукт.
На него обрушилась целая лавина критики,
и в результате рынок просто отверг
его. В 1993 году Совет директоров Apple
принимает решение заменить Д. Скалли
на посту исполнительного
Приход М. Спиндлера в компанию Apple начался с увольнения 2500 работников, которое было предпринято в качестве первого шага по пути к новой модели низко-затратного бизнеса. Затем он организовал выпуск недорогих моделей Маков для активизации «домашнего» рынка сбыта (в США) и сглаживания возможных недочетов при переходе на производство уже разработанных к тому времени новых перспективных моделей компьютеров линии процессора Power PC. Однако, сократив производственные мощности и вынеся на рынок новые перспективные модели персональных компьютеров, М.Спиндлер, недооценил возможного масштаба спроса на них, и Apple в 1995 году оказалась неспособной удовлетворить всех, желающих купить ее продукцию. Фортуна снова отвернулась от компании. Стали очевидными потери доли рынка не только настольных ПК, но и ноутбуков. Компанию начали покидать топ-менеджеры. В надежде снизить цены и увеличить объём продаж М. Спиндлер снова пошел на сокращение 1300 работников компании. Однако, наступил новый кризис — кризис контроля, выйти из которого можно было только улучшив координацию и взаимодействие всех подразделений компании.
В феврале 1996 года М. Спиндлер отправляется в отставку, а пост исполнительного директора занимает Гил Амелио. Он отдает себе отчет в том, что реструктуризация компании с целью улучшения координации ее звеньев займет достаточно продолжительное время и что в процессе этой реорганизации может произойти существенное сокращение производства. Поэтому, чтобы сохранить за компьютерами Apple долю рынка, он решается на беспрецедентный в истории компании шаг — продажу лицензий на производство Мак-совместимых компьютеров и использование операционной системы МакОС. Эта мера дает запланированный эффект сохранения и даже увеличения на компьютерном рынке доли Мак-совместимых компьютеров. Но вместе с тем, возникают и финансовые проблемы. Резкое падение объёма продаж у Apple и было вызвано тем, что на рынке появились более дешевые Мак-совместимые компьютеры, которым компания продала лицензию, в частности, компьютеры фирмы Power Computing. Чтобы остановить этот процесс, Apple была вынуждена выкупить у Power Computing свою лицензию за $ 24 млн. Apple объявила, что её потери от деятельности на компьютерном рынке фирмы Power Computing составили $ 75 млн. за 1997 год. Остальные $ 62 млн. потерь были связаны с проводимой реструктуризацией компании и производства.
Гил Амелио определил правильную стратегию развития компании Аррle в тех условиях, в которых она оказалась: сконцентрировать все усилия на двух направлениях — разработке принципиально нового персонального компьютера и создании принципиально новой операционной системы. Собственно говоря, именно для того, чтобы найти такое решение, Гил Амелио и был приглашен в Apple. В кругу топ-менеджеров с мировым именем, еще во времена его работы исполнительным директором National Semiconducter Corp. он был известен как «спасатель тонущих компаний». Кроме того, он был новым человеком для Apple и мог посмотреть на ситуацию свежим взглядом. Тогда как в среде менеджеров Apple уже давно начались упаднические настроения, с приходом Гила Амелио всякие разговоры о возможной продаже Apple были прекращены. Более того, была приобретена компания Стива Джобса NeXT. Это был очень сильный ход, который ускорил процесс создания новых поколений Маков и новой MacOS 8, но и по сути передал ей стратегические контакты с ведущими разработчиками программного обеспечения.
И все-таки совет директоров компании Apple решил, что, учитывая плохие финансовые результаты 1997 года, Гилу Амелио лучше будет покинуть пост исполнительного директора и временно передать эти полномочия Стиву Джобсу.
Из программной речи Стива Джобса на выставке MacWorid в Сан-Франциско зимой 1998 г. было видно, что он отдает себе отчет в том, что мир уже не тот, что был 20 лет назад. Людям нужны не просто доступные по цене персональные компьютеры, а мощные, универсальные, удобные и красивые персональные компьютеры по доступной цене.
Возрождению Apple способствовало и сотрудничество с Microsoft: в 1997 году Билл Гейтс решил поддержать компанию и вложил в Apple 150 млн. долларов. Дела Apple пошли в гору. Популярный пакет офисных программ Microsoft Office 98 для платформы Macintosh появился на несколько месяцев раньше аналогичной версии для Windows. К началу 1999 года в мире было продано свыше 31 млн. компьютерных систем Macintosh.
Apple
и сегодня продолжает
Согласно рейтингу издания BusinessWeek от 30 апреля 2008г. Apple возглавляет список 50 самых инновационных компаний мира. Второе место в этом списке заняла Google, третье — Toyota. Компания Apple стала лидером не только благодаря своему телефону iPhone и третьему месту на рынке смартфонов, а еще и 150 миллионов проданных плееров iPod. Интересно, что на пятом месте в рейтинге расположилась корпорация Microsoft.
В
2007 финансовом году компания выпустила
в продажу iPhone и Apple TV. В июле 2008 года
компания выпустила в продажу iPhone
3G второго поколения и
Выпустив
Apple II, компания Apple совершила настоящий
переворот в области
Каждая компания имеет сильные и слабые стороны. В чем же сила Apple сегодня? Вопрос не такой простой, поэтому и не существует на него единственного, устраивающего абсолютно всех, ответа. Те, кто любит продукты компании или, напротив, всей душой их отрицает, сходятся одном: дизайн изделий Apple очень лаконичен, закончен, каждое из них представляет собой своего рода произведение искусства.
Основным отличием Apple от других компаний являлся, конечно же, Стив Джобс, а точнее его участие, как главы компании, в судьбе любых разработок и инноваций. Известно, что все решения принимались им молниеносно и основывались на личных вкусах.
Для многих он стал кумиром. Люди его профессии редко получают такую известность, как звёзды спорта и шоу-бизнеса. А его имя знают миллиарды и узнают ещё миллионы. Узнают, когда возьмут в руки гаджеты Apple.
История развития компании Apple наглядно подтверждает, что переключение на правильно сформулированные цели, такие как разработка инновационных продуктов и технологий, позволит компаниям отвоевать утраченные позиции на рынке.
Новая конкурентная позиция должна основываться на ключевой компетенции и уникальных навыках компании, иначе конкуренты легко повторят ваши действия.
В
результате проделанной работы цели
и задачи выполнены полностью.
- http://www.dist-cons.ru/
- http://ru.wikipedia.org/wiki/
Apple - http://www.goldmanagement.net/
index.php - http://www.reeed.ru/info_
apple.php - http://www.imtime.ru/default