Меню

Организационная структура компании apple: %D0%Be%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%Bd%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%Be%D0%Bd%D0%Bd%D0%B0%D1%8F %D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%Ba%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0

Содержание

Пора ли Apple менять структуру управления? — Bankir.Ru

Многие говорят: «Мы не банк, мы IT-компания». Издание Vox.com предлагает посмотреть, как управляется крупнейшая IT-компания в мире и чем ей это может угрожать.

Недавно объявили, что Apple останавливает выпуск Wi-Fi-маршрутизаторов AirPort и систем хранения данных TimeMachine. Еще раньше — что компания перестанет выпускать мониторы, создав вместо этого партнерство с LG, которая выпустит соответствующие продукты под своим брендом.

Кроме того с последнего релиза десктопов Mac Pro уже прошло столько времени, что пользователи этих рабочих станций убеждены: Apple покинула и этот рынок. Многие профессионалы заинтересованы в том, чтобы работать на новейшем оборудовании, а линейка профессиональных компьютеров, приостанавливающая обновления, перестает быть «про». Даже если Apple и выпустит сейчас новый Mac Pro, покупатели будут опасаться возможности очередного многолетнего перерыва в обновлении модели и начнут рассматривать в качестве возможных рабочих станций более часто обновляемую модель от другого производителя.

Если та же General Electric может выпускать реактивные двигатели, приливные электростанции, то что мешает одной из самых дорогих компаний в мире поддерживать линейку персональных компьютеров

Даже более популярные ноутбуки от Apple несут на себе печать некоторого безразличия. Последняя версия MacBook Pro предлагает пользователю ряд интересных особенностей (чего стоит один инновационный TouchBar), но построен не на самой быстрой платформе, обладает достаточно небольшим объемом оперативной памяти и малым количеством портов (всего четыре порта Thunderbolt 3 и разъем для наушников). Даже у фанатов марки возникает ощущение, что, как и множество других продуктов, MacBook Pro сделан более легким и тонким, а не более мощным и профессиональным.

И здесь возникает вопрос: если та же General Electric может выпускать реактивные двигатели, приливные электростанции, системы АСУТП для железных дорог, шахтное и медицинское оборудование, то что мешает одной из самых дорогих компаний в мире поддерживать линейку персональных компьютеров и периферии помимо самых популярных смартфонов и планшетов? Ответ на этот вопрос кроется в организационной структуре Apple, весьма популярной среди стартапов, но необычной для огромной компании.

Функциональные группы против отделов

Любой крупной фирме необходима организационная структура, и можно выделить два подхода к ее формированию. В компании могут быть выстроены отделы вокруг бизнес-процессов, либо на основе областей экспертизы могут быть построены функциональные группы.

Крайний случай компании, использующей структуру отделов и департаментов, это конгломерат Berkshire-Hathaway, принадлежащий Уоррену Баффету. Его штаб-квартира находится в Омахе, но в штате состоят всего 25 человек, работающих персонально на Баффета и сводящих воедино приходящую от его империи документацию для подачи отчетов в регулирующие органы.

Если взглянуть на список руководителей компании, вы не найдете там старшего вице-президента по iPhone, работающего совместно со старшим вице-президентом по Mac

Головной офис Berkshire-Hathaway — это не только верхушка организационной структуры, это еще и часть философии компании. Небольшое количество сотрудников подчеркивает тот факт, что Баффет инвестирует в компании и корпоративных лидеров, в которых он верит. Офис в Омахе не занимается оперативным управлением, вместо этого каждое из отделений конгломерата — от грузовой железной дороги до производителя мобильных домов — само управляет своей деятельностью, набирает персонал и решает юридические вопросы.

Apple же устроена иначе. Если взглянуть на список руководителей компании, вы не найдете там старшего вице-президента по iPhone, работающего совместно со старшим вице-президентом по Mac,— Apple крайне функциональна.

Среди ее руководителей есть главный дизайнер и старший вице-президент по разработке ПО, а старший вице-президент по аппаратным технологиям отличается по зоне ответственности от старшего вице-президента по разработке аппаратной части. Разумеется, присутствуют и более классические руководящие должности вроде главы юридического департамента или финансового директора, но наиболее близкая к классическим должность в Apple у Анжелы Арендс, старшего вице-президента по розничной и интернет-торговле.

Apple может создавать вещи наподобие единого цельного доступа к данным и приложениям на всей линейке устройств Apple

Однако роль, которую Арендс играет в компании, только иллюстрирует функциональный подход Apple.

В традиционной структуре департаментов глава каждого из них ответствен за прибыли и убытки своего направления работы, и тут целью Арендс было бы оптимизировать прибыльность розничных магазинов… вот только в Apple этого не хотят. Да, «бары гениев» приносят деньги, но еще они являются точками присутствия брэнда, и их дизайн, способы работы и само существование проецируют вовне образ Apple.

Функциональная структура позволяет группам сотрудничать между собой, и Apple может создавать вещи наподобие единого цельного доступа к данным и приложениям на всей линейке устройств Apple, или вроде использования разработанного для Apple Watch чипа в новом TouchBar. И все это потому, что руководители ответственны за «разработку ПО» и «аппаратную разработку», а не за конкретные продукты.

Тем не менее высшее руководство огромных межнациональных корпораций не пытается управлять ими с помощью функциональной структуры — ведь как бы красиво это ни звучало, на практике такую схему реализовать в подобных масштабах очень сложно.

Для Microsoft важно, чтобы бизнес работал, как часы, и осознание того, что за продукт отвечают конкретные исполнители и руководители, помогает сохранять результативность

В Microsoft есть исполнительный вице-президент, руководящий подразделением Office, другой, курирующий Windows, и третий во главе Microsoft Cloud. Во всех трех департаментах работают разработчики ПО, но нет никого во главе абстрактной «разработки» — все сотрудники ответственны за свои части бизнеса. Если с каким-либо продуктом что-то пойдет не так, это будет вина конкретного человека, так как обозначены четкие зоны ответственности.

Такой подход полезен, когда приходится управлять бизнесом вроде Windows, в долгосрочной перспективе показывающим спад, но все равно востребованным и приносящим огромные прибыли.

Для Microsoft важно, чтобы бизнес работал как часы, и осознание того, что за продукт отвечают конкретные исполнители и руководители, помогает сохранять результативность. И это возвращает нас к бедному Mac.

Apple — огромная компания с внушительной прибылью, гигантскими финансовыми резервами и сильным брендом. Теоретически, у такой компании не должно возникнуть проблем с регулярным обновлением высокодоходных, востребованных на рынке десктопов и ноутбуков Mac. Конечно, сложно будет постоянно привносить в эти продукты радикально новый дизайн и инновации, но текущим клиентам нужно нечто более простое, а именно — уверенность в том, что Apple будет регулярно обновлять оборудование линейки Mac на самое современное. Вместо этого Apple приходит к ситуации, когда проводится радикальный редизайн (включая множество инноваций) их настольного профессионального компьютера… после чего о нем забывают на три года, хотя хорошо налаженный бизнес-процесс основывается не на спорадических прорывах, а на постоянном последовательном развитии.

Становится понятно, что Mac не настолько важны компании, как прочие проекты

Конечно, самый важный продукт Apple — это iPhone. Компании приходится каждый год стараться сделать так, чтобы новый смартфон был лучше предыдущего. Планшеты iPad имеют с iPhone много общего, что позволяет легко поддерживать эту линейку продуктов в актуальном состоянии. Смарт-часы Apple Watch это квинтэссенция усилий, которые Apple предпринимает для выхода на новый растущий рынок. Онлайн-сервисы компании усиливают позиции iPhone.

Принимая все это во внимание, становится понятно, что Mac не настолько важны компании, как прочие проекты. Среди самих же Mac важнее всего не настольные компьютеры, а ноутбуки.

В итоге регулярное обновление линейки настольных компьютеров — процесс объективно несложный, но им некому заниматься, потому что это не является ничьей обязанностью. При функциональной организации больше всего ценится коллаборация, в том числе и на высшем уровне, и все задачи, на которые она сейчас нацелена, никак не затрагивают развитие Mac.

Эта ситуация поднимает вопрос, стоит ли сохранять функциональную структуру компании по мере ее роста. В конце концов для компании, связанной с рынком персональной вычислительной техники и известной достижениями в индустриальном дизайне, рынок мониторов кажется вполне многообещающим. То же можно сказать и о профессиональных настольных компьютерах.

Конечно, смена организационной структуры для компании может влететь в копеечку. В прошлом такая организация позволяла Apple оставаться такой же гибкой, как и во времена старта — тот же плейер iPod изначально запускался как аксессуар к Mac, но Стив Джобс изменил направление продвижения продукта и превратил его в кроссплатформенный хит (что было бы почти невозможно, если бы внутри компании этим занимался бюрократически сложный «департамент Mac»). Запуск iPhone и iPad без страха каннибализации ресурсов помог Apple стать лидером — более формально организованной Microsoft не удалось захватить такую долю рынка мобильных устройств.

Но сейчас Apple уходит с рынков, и это знак того, что сложившейся структуре чего-то не хватает для дальнейшего развития. Apple — крупная компания, и хочет стать еще крупнее. Чтобы добиться этого, может понадобиться начать вести себя, как крупная компания.

2.

1 Общая характеристика организации «Apple». Стратегия деятельности фирмы в долгосрочном периоде (на примере компании «Apple»)

Похожие главы из других работ:

Знакомство с организацией управления и направлениями деятельности ИП «Бровко Д.О.»

1. Общая характеристика организации

Лидерство в организации

2.1 Общая характеристика организации

ООО «Студия дизайна «Арт Хаус» основана в 2009 году в городе Чебоксары Чувашской Республики. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 08.02.98 г…

Организационная структура организации ЗАО «Сельта»

1. Общая характеристика организации

Закрытое акционерное общество «Сельта», зарегистрированное Регистрационной палатой города Краснодара 28.06.1996, свидетельство № 4452, внесено в Единый государственный реестр юридических лиц Инспекцией МНС России № 2 города Краснодара 12. 08.2002…

Организационная структура управления предприятием на примере ЗАО «СНХРС»

2 Общая характеристика организации

Проектирование реорганизации системы управления для решения поставленной проблемы на примере магазина «Торговый дом» г. Краснокаменска

1.1 Общая характеристика организации

Наименование рассматриваемой организации: Общество с Ограниченной Ответственностью «Торговый дом» Местонахождение: Забайкальский край, г. Краснокаменск, Центральный мкр. ГОС-3 Магазин ООО «Торговый дом» создано в 1997 году…

Проектирование системы менеджмента качества компании по производству мебели «Оникс»

2.1 Общая характеристика организации

Производство компании «Оникс» базируется в Уфе и оснащено современным оборудованием, которое позволяет изготавливать различную корпусную мебель. Для изготовления мебели по индивидуальным размерам разрабатывается детальный проект…

Проектирование системы управления

1.
1 Общая характеристика организации

В состав Забайкальского филиала Почты России входят 440 объектов почтовой связи: 10 почтамтов, 3 из которых — 1 категории (Борзинский, Читинский и Нерчинский), 4 — 2 категории (Агинский, Могочинский, Петровск — Забайкальский и Приаргунский)…

Развитие стиля управления в организации (на примере СК «Авиакор»)

2.1 Общая характеристика организации

Строительная корпорация «АВИАКОР» — одна из крупнейших многопрофильных строительных компаний в России. Самарская строительная компания «Авиакор» удивляет. Ей удалось сделать, казалось бы, невероятное…

Совершенствование организационной системы муниципального бюджетного образовательного учреждения

1. Общая характеристика организации

Муниципальное бюджетное образовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа №23 с углубленным изучением английского языка открыта в 1982 году. Здание школы типовое, с одной пристройкой и отдельно стоящим помещением. ..

Совершенствование системы документационного обеспечения управления персоналом (на примере ООО «Лолита»)

2.1 Общая характеристика организации

ООО «Лолита» учреждено Решением Учредителя (гражданина Российской Федерации). Общество зарегистрировано 01.07…

Совершенствование труда и отдыха персонала в ООО «Остин»

1.1 Общая характеристика организации

В данном подпункте дипломной работы дадим общую характеристику организации, которая является объектом исследования в данной дипломной работе — ООО «Остин». Общество с ограниченной ответственностью «Остин»…

Стратегический анализ ООО «Аскона»

1. Общая характеристика организации

Объектом исследования является производственная фирма ООО «Аскона». Организация основана в 2002 году. Местоположение ООО «Аскона» г. Н. новгород, ул. .Народная 28, офис 1 Организационно правовая форма — общество с ограниченной ответственностью…

Стратегия организационных изменений в компании «Apple»

2.
1 Общая характеристика организации «Apple»

«Apple» Inc. — американская корпорация основная в 1976 году(символом компании является надкусанное яблоко), занимающаяся разработкой техники (телефонов планшетов компьютеров ноутбуков), ПО, а также мультимедийного контента…

Управление кадрами предприятия на примере ОАО «Вымпел Коммуникации»

1. Общая характеристика организации и экономическая характеристика

Открытое акционерное общество «Вымпел-Коммуникации» («ВымпелКом» или ОАО «ВымпелКом», или «Компания») специализируется на предоставлении услуг подвижной радиотелефонной связи…

Управление персоналом в ИФНС России по г. Чебоксары

1. Общая характеристика организации

Федеральная налоговая служба (ФНС России) является федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по контролю и надзору за соблюдением законодательства о налогах и сборах, за правильностью исчисления…

Как правильно провести преобразования организационной структуры

«Если с первого раза не получилось, пытайся снова и снова».

Будь сегодня жив британский писатель Уильям Хиксон, с чьей подачи эта пословица в XIX веке получила широкое распространение в англосаксонском мире (в оригинале она звучит как «If at first you don’t succeed, try, try, try again»), он мог бы так охарактеризовать попытки перестроить организационную структуру современных корпораций.

И действительно, многие компании пребывают в состоянии практически непрерывного реформирования, как показывают результаты недавнего исcледования McKinsey [1]. Например, почти 60% респондентов сообщили, что организационные преобразования в их компании проводились не более двух лет назад, а еще 25% заявили, что занимались ими три года назад или раньше. При этом большинство руководителей прошлого или позапрошлого поколения за все время своей профессиональной деятельности, вероятно, сталкивались с организационными пертурбациями лишь несколько раз.

Возможно, столь резкая активизация деятельности в этом направлении объясняется, в частности, ускорением стратегически значимых изменений во многих секторах экономики. Как следствие, каждый раз, когда компания меняет курс, она изменяет организационную структуру, ориентируясь на ожидаемые результаты. Когда-то было достаточно и незначительных или постепенных корректировок, но теперь организациям зачастую необходима регулярная встряска более серьезного масштаба.

К сожалению, частое изменение организационной структуры свидетельствует и о том, что результаты преобразований снова и снова оказываются неудовлетворительными. Как показывают исследования McKinsey, к успеху приводят менее четверти программ преобразований. Еще 44% проектов вскоре после запуска выдыхаются, а треть из них по итогам реализации не достигают поставленных целей или не приводят к повышению эффективности.

В настоящей статье мы опишем результаты сравнения успешных и неудачных программ преобразований организационной структуры и объясним ряд базовых правил, которым руководители компаний должны следовать, чтобы повысить шансы на успех. Добиться успеха — значит не только избежать лишних затрат времени и средств и не допустить деморализующего эффекта; наш опыт показывает, что эффективно реализованная программа реорганизации быстро дает ощутимые результаты: у сотрудников повышается уровень мотивации, а компания получает возможность действовать более решительно и увеличить прибыль.

Зачем нужны преобразования организационной структуры?

Преобразования организационной структуры — это обеспечение слаженного взаимодействия внутренних системных механизмов, бизнес-процессов и сотрудников с целью создания возможностей для реализации стратегии, поэтому традиционными поверхностными мерами, которые распространяются лишь на основные элементы организации и взаимосвязи между ними, такие преобразования не исчерпываются. Современные программы преобразований охватывают кадровые процессы, системы управления эффективностью отдельных сотрудников, процедуры подбора кадров и найма, а также механизмы обучения и развития навыков. Если преобразования в организационной структуре компании соответствуют ее стратегическим целям, то каждый сотрудник будет готов их осуществлять. И сотрудники, и бизнес-процессы, и организационная структура будут ориентированы на решение важнейших задач, и все эти составляющие обеспечат целенаправленную работу компании на результат.

Как же руководству понять, что организационная структура не справляется со своими задачами и, возможно, нуждается в преобразованиях? Иногда ответ очевиден: изменения явно необходимы после объявления о новой масштабной программе роста либо после слияния с другой компанией. Другие признаки могут быть не так заметны: например, предложения, согласованные высшими должностными лицами или их заместителями, чересчур медленно воплощаются в конкретные действия или руководство тратит слишком много времени на совещания. Эти признаки свидетельствуют о том, что сотрудники, возможно, не вполне понимают приоритетные задачи в своей повседневной работе или что принятые решения не выполняются. Успешная программа преобразований должна сосредоточивать ресурсы компании на решении ее главных стратегических задач и других областях роста, а также способствовать сокращению затрат, повышать эффективность процессов принятия решений и оптимизировать внутреннюю подотчетность.

Одним из типичных примеров периода, когда в организации возникает необходимость в преобразованиях, может служить ситуация в американской компании, производящей товары широкого потребления, руководство которой решило расширять бизнес за пределы внутреннего рынка. Недостатком прежней организационной структуры было не только то, что служба по развитию бренда, которая формально отвечала за маркетинговую деятельность на международном рынке, на самом деле физически располагалась в США, но и то, что вознаграждение сотрудников этого подразделения в основном зависело от показателей на американском рынке. Кроме того, у службы не было инструментов, которые позволяли отслеживать показатели по продуктам на других рынках. Чтобы поддержать реализацию новой глобальной стратегии и обеспечить развитие брендов и продуктов в международном масштабе, в компании отделили маркетинговое подразделение, отвечающее за американский рынок, от международной службы и внедрили новую организационную структуру (в том числе изменили состав высшего руководства), новые процессы, новые системы и новый подход к управлению эффективностью. Столь масштабная реорганизация помогла обеспечить рост на международной арене, особенно на значимых развивающихся рынках, таких как Россия (где продажи утроились) и Китай (где они практически удвоились).

Как не попасть в ловушку

Упомянутый выше производитель товаров широкого потребления сумел успешно реализовать программу преобразований, но многим это не удается, и последствия неудач могут быть губительными. Если руководители не добиваются обещанных положительных результатов, то это приводит не только к потере драгоценного времени, но и к тому, что сотрудники опускают руки или даже саботируют программу преобразований, поскольку чувствуют, что она заглохнет и через два-три года будет заменена на другую, у которой будут иные цели.

На наш взгляд, руководители могут учиться преодолевать трудности у своих коллег, чьи программы преобразований увенчались успехом. На основе результатов проведенных нами исследований, а также знаний, которые мы получили в процессе работы над этими проблемами с различными компаниями, мы определили девять золотых правил. Они охватывают все аспекты, будь то предварительное согласование, варианты реорганизации, структура подчиненности, показатели эффективности, умение эффективно руководить или управление рисками.

Даже выполнение лишь одного из этих правил может принести пользу. Однако результаты наших исследований показывают, что об успехе программ по преобразованию организационной структуры говорят 73% руководителей компаний, в которых выполняли более шести правил. От руководства таких фирм «победные реляции» поступали в шесть раз чаще, чем из тех компаний, где выполнялись только одно-два правила.

Компании, которые использовали системный подход и выполняли все девять правил, добивались успеха еще чаще: этот показатель достигает 86% (см. схему).

Схема

В ходе наших исследований мы определили девять золотых правил преобразования организационной структуры

Доля программ преобразований, проценты

[1] Сумма показателей не равна 100% из-за погрешности округления

Источник: Опрос по итогам программ преобразования организационной структуры, проведенной McKinsey в 1323 компаниях, 2014 г.

Важно уточнить, что эти правила отнюдь не очевидны. Протестировав более 20 распространенных методик, мы выяснили, что более половины из них не давали положительных результатов. Например, мы ожидали, что одним из условий успеха при реализации программ преобразований может оказаться проведение сравнительного анализа с целью сопоставить показатели компании с показателями конкурентов и постараться воспроизвести некоторые их решения. Однако в ходе исследований мы не нашли этому никаких подтверждений.

Разработанные нами правила применимы в различных отраслях и регионах, а также для компаний разного размера. Кроме того, они актуальны при проведении различных изменений в организационной структуре, таких как сквозная реструктуризация, интеграция после слияния, сокращение затрат или повышение эффективности управления.

1. В первую очередь обращать внимание на долгосрочные стратегические ориентиры

Зачастую руководители тратят слишком много времени на устранение недостатков организационной структуры, которые снижают ее эффективность в настоящий момент. Конечно, можно легко зациклиться на текущих проблемах, отвлекаясь на активные (и вроде бы срочные) жалобы недовольных сотрудников. Однако программы преобразований, ориентированные на решение только текущих проблем, часто приводят к возникновению новых. Поэтому компании должны с самого начала четко определить, каких целей они хотят добиться в результате преобразований, и позаботиться о том, чтобы эти цели были неразрывно связаны со стратегией. В одной розничной компании, которая стремилась упростить процесс обслуживания клиентов, сформулировали цель программы преобразований следующим образом: обеспечить рост за счет «оптимизации полномочий руководителей так, чтобы каждый из них отвечал за конкретный сегмент рынка и имел четко определенную сферу ответственности». И оказалось, что если поставить столь конкретную стратегическую задачу, то можно получить намного более убедительные результаты, чем если просто заявить о желании «в большей степени ориентироваться на потребности клиентов».

2. Подробно и не спеша изучать ситуацию

Из руководителей, принявших участие в нашем опросе, 60% заявили, что они уделяли слишком мало времени оценке состояния организационной структуры перед проведением преобразований. Руководители могут запросто посчитать, что текущее состояние дел им понятно и что они уже в курсе, какое место в организации отводится каждому сотруднику. На самом же деле данные, которые использует руководство, зачастую неточны или устарели. Так, один крупный международный банк публично объявил, что в рамках масштабной программы преобразований в организационной структуре планируется упразднить тысячи штатных должностей. Однако после запуска процесса руководство, к своему стыду, обнаружило, что исходные сведения были неточны. Десятки тысяч должностей, о которых уже сообщили в пресс-релизе, были некорректно внесены в картотеку, и во многих случаях эти сотрудники в компании уже не работали. Поскольку реальная организационная структура оказалась совсем не такой, как изначально предполагалось, охват и целевые показатели программы преобразований пришлось коренным образом пересмотреть.

Однако иметь точные цифры отнюдь не достаточно. Руководители должны не спеша определить, каковы ключевые элементы организационной структуры и как они между собой связаны, а также четко понять особенности кадровых ресурсов и бизнес-процессов. Это помогает выяснить глубинные причины текущих проблем и снижает вероятность того, что через пару лет их придется решать еще раз. Сопоставив исходные данные и стратегические цели компании, руководители могут быстро и во всех нюансах понять, каковы на текущий момент недостатки организационной структуры и какие ее сильные стороны можно использовать как опору.

3. Выбирать подходящую модель преобразований на основе системного подхода

Во многих компаниях выбирают новую модель организационной структуры, полагаясь на непроверенные гипотезы или интуицию. В некоторых ситуациях принимать решения на основе интуиции может быть вполне допустимо, однако при этом практически не рассматриваются причинно-следственные связи, а когда проводятся преобразования в организационной структуре, рассчитывать на интуицию и вовсе нельзя — слишком велики ставки. Почти 80% участников нашего опроса, которые признали, что в принятии решений руководствуются чутьем, вынуждены были констатировать, что выбранная ими модель преобразований оказалась неудачной. Наш опыт показывает, что компании делают более удачный выбор, когда тщательно взвешивают критерии реорганизации, не поддаются предрассудкам и сводят к минимуму влияние политических факторов.

Любопытно, что фирмы, входящие в рейтинг самых успешных компаний мира (World’s Most Admired Companies), который публикует журнал Fortune, с точки зрения особенностей организационной структуры имеют между собой мало общего, если не считать гибкости операционной модели [2]. Наш опыт, как и эти данные, тоже свидетельствует о том, что готовые типовые решения практически никогда не срабатывают. У всех компаний разные стратегии, сотрудники и активы, поэтому обычно такие аспекты, как определение сфер ответственности, управление процессом принятия решений и система стимулирования, требуют индивидуального подхода, хотя при этом и необходимо задать основное направление изменений, будь то функциональная область, географический регион или клиентский сегмент. Главное — руководители должны рассматривать варианты действий непредвзято и учитывать критерии реорганизации, установленные в соответствии со стратегическими целями.

Например, руководители одной крупной пенсионной системы решили, что новую организационную структуру нужно строить по линейкам продуктов. Этот подход вызвал возражения, и его потребовали пересмотреть. В итоге была выбрана модель по направлениям бизнеса (здравоохранение, пенсионное обеспечение и инвестиционная деятельность), которая благополучно используется уже более пяти лет, обеспечивая значительную экономию на затратах и поддерживая запуск инновационных продуктов.

4. Уделять внимание не только ключевым элементам организационной структуры

Структура подчиненности — один из самых понятных и управляемых аспектов организационной структуры коммерческого предприятия. Многие руководители склонны игнорировать другие элементы всеобъемлющей реорганизации, связанные с внутренними системными механизмами, бизнес-процессами и сотрудниками. Как следствие, они могут переставлять местами фигуры, но не замечать, что организация, как прекрасный и величественный с виду корабль, все равно идет ко дну.

Некоторые компании, например Apple и Pixar, славятся тем, что уделяют пристальное внимание не только ключевым элементам организационной структуры и связям между ними, но и таким аспектам, как характеристики помещений, в которых собираются сотрудники, или особенности влияния ситуации в организации на поведение людей. В одной небольшой, но быстро растущей компании по разработке программного обеспечения в рамках недавней программы преобразований организационной структуры лишь слегка изменили сферы ответственности высшего руководства и структуру подчиненности. Однако наибольший эффект дали преобразования в системе управления эффективностью: глава компании получил возможность видеть, в каких подразделениях компании происходят реальные изменения, а какие продолжают работать по старинке.

В компаниях, где проектировали организационную структуру с помощью широкого спектра рычагов (речь идет о фирмах, представители которых участвовали в нашем опросе), добивались успеха на этом поприще в три раза чаще, чем в компаниях, где ограничивались лишь несколькими инструментами. Самые убедительные результаты давали программы преобразований в тех компаниях, где в центре внимания было как минимум по два элемента реорганизации, связанных с каждым из ее основных аспектов — внутренними механизмами, бизнес-процессами и сотрудниками.

5. Соблюдать строгие принципы отбора персонала

Одно из самых широко применимых правил преобразований организационной структуры (и одно из тех, которые чаще других не соблюдаются) заключается в том, что необходимо в первую очередь уделять внимание не кадровым назначениям, а распределению сфер ответственности. Однако на деле все не так просто. Возникает соблазн пойти другим путем и еще до того, как будут определены роли ключевых руководителей, назначить на эти посты тех людей, которые, на первый взгляд, справятся с такими обязанностями лучше всего.

Подразделения организации конкурируют между собой за ценных сотрудников, что приводит к возрастанию рисков и создает ненужное беспокойство. В результате возникает эффект домино, и когда подразделению нужно восполнить нехватку кадров, оно стремится выудить квалифицированных специалистов из других организационных единиц. Подобная практика вносит в работу всей организации разлад и сумятицу. Чтобы заполнить все уровни новой организационной структуры в надлежащем порядке и обеспечить ее прозрачность, необходимо дать всем подразделениям равный доступ к кадровым ресурсам. Это позволит замещать самые важные должности наиболее квалифицированными сотрудниками. Такой подход не только воспринимается как справедливый, но и на самом деле является таковым.

Чтобы в режиме реального времени вовлекать в программу реорганизации сотни сотрудников и прогнозировать последствия возможных изменений с точки зрения затрат и других аспектов, компании могут использовать высокоэффективные решения на основе современных технологий. Есть, например, проверенный на практике веб-инструмент — разработанное McKinsey приложение OrgLab, позволяющее руководителям создавать новые организационные структуры и комплектовать их сотрудниками, отслеживая результаты по показателям затрат, нормам управляемости и уровням подотчетности. С помощью таких инструментов можно увеличить количество людей, участвующих в процессе распределения сотрудников по должностям, ускорить выполнение этой работы, а также придать ей более дисциплинированный характер и ужесточить принципы отбора и назначения персонала.

6. Изменять образ мышления

Руководители программ преобразований часто используют технократический подход к управлению персоналом и воспринимают сотрудников как винтики, которые можно вынимать из одних деталей механизма и вставлять в другие. Однако организации состоят из людей — с их убеждениями, эмоциями, надеждами и страхами. Если оставлять предсказуемые (и порой иррациональные) человеческие реакции без внимания, то в долгосрочной перспективе компания неизбежно столкнется с серьезными проблемами. Сначала необходимо определить, какие особенности образа мышления сотрудников дают негативный эффект, и постараться изменить представления людей о том, как функционирует организационная структура. Вероятнее всего, на этом этапе руководству придется убедительно объяснить сотрудникам, почему преобразования необходимы, и внедрить механизмы, которые позволят им сохранять это понимание и поддерживать темп реализации программы, а также личным примером продемонстрировать новый образ мышления и развить у людей новые умения и навыки.

Одна компания по обслуживанию платежей столкнулась с тем, что модели поведения потребителей часто меняются, на рынке возникают бизнес-модели, ориентированные на использование передовых технологий, а требования законодательства ограничивают возможности для бизнеса. Недавно в компании реализовали программу преобразований, в основе которой лежало понимание того, как важно изменить образ мышления сотрудников. Служба продаж группы всегда эффективно взаимодействовала с крупными розничными организациями и банками, однако в руководстве понимали, что в перспективе важно наладить отношения с рядом поставщиков высокотехнологичного оборудования и программного обеспечения. Если бы в компании просто назначили нового директора, изменили границы ответственности и составили новую карту бизнес-процессов, этого оказалось бы недостаточно. Решено было развернуть программу преобразований, предусматривающую сознательное изменение образа мышления специалистов по продажам: если раньше своей главной целью они считали создание ценности для клиентов, то теперь приоритет должен был сместиться в сторону взаимодействия с партнерами.

7. Внедрять систему показателей, позволяющую оценивать успехи в краткосрочной и долгосрочной перспективе

Никто не станет ездить на машине с неработающим спидометром, однако находится на удивление много компаний, которые запускают программы преобразований организационной структуры, не озаботившись созданием новой — или хотя бы адаптацией существующей — системы управления эффективностью. Какие-то из показателей старой системы еще могут быть актуальны, но обычно многие из них необходимо менять. Новые показатели, как правило, отражают то, как изменившаяся организационная структура влияет на эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, и обычно их лучше всего определять на этапе выбора целей. Для этого устанавливаются простые и четкие ключевые показатели эффективности (КПЭ).

В одной компании по производству высокотехнологичных продуктов создали штаб по управлению программой реорганизации, куда передавались основные показатели, такие как количество принятых и отгруженных заказов, эффективность логистической цепочки и претензии клиентов. Такой подход позволил компании не только оценивать эффект от преобразований, достигнутый за короткое время, но и фиксировать ранние признаки возможных проблем.

Руководство одной энергетической компании решило, что ключевой показатель успеха ее программы реорганизации, ориентированной на повышение эффективности, — это отношение затрат на руководство к совокупным расходам на персонал. Довольно быстро стало понятно, что низкая скорость принятия решений и высокие затраты компании связаны в первую очередь с тем, что в организационной структуре слишком много уровней управления, а нормы управляемости чересчур малы. Главным вопросом повестки дня ежемесячных совещаний руководства стал анализ этих показателей на уровне бизнес-единиц и компании в целом.

В ведущей компании по производству материалов внедрили новую организационную модель, построенную вокруг функциональных подразделений, таких как отдел НИОКР, производственный отдел и служба продаж. Но в руководстве справедливо посчитали, что необходимо по-прежнему уделять внимание продуктам, а также связанным с ними показателям прибылей и убытков. Чтобы следить за уровнем эффективности и не допускать изолированного мышления, в компании использовали КПЭ, отражающие ситуацию в ценообразовании, внедрении инноваций и распределении ресурсов.

8. Обеспечивать информационное взаимодействие с руководителями

Любая программа преобразования организационной структуры оказывает существенное влияние на сотрудников и их личные условия работы, ведь весьма вероятно, что после ее реализации изменится то, под чьим началом, с кем, как и даже где они будут работать. Если доводить информацию по этим вопросам из корпоративного центра или проектного офиса сразу до сведения всего персонала посредством рассылки, то она будет восприниматься намного менее позитивно, чем если сотрудники будут получать от руководителей компании прямые личные сообщения. Интерактивная иерархическая структура взаимодействия (которая обеспечивает двустороннюю связь) позволяет сотрудникам задавать вопросы и вынуждает высших руководителей объяснять, почему преобразования необходимы, и разъяснять преимущества новой организационной модели, обращая внимание на действительно важные аспекты. Это может занять определенное время и должно планироваться на раннем этапе. Кроме того, чтобы пояснения были аргументированными и убедительными, необходимо как следует подготовиться. Когда высшее руководство в своем кругу обсуждает преобразования по нескольку недель или месяцев, оно может забыть, что сотрудники на нижних уровнях организации остаются в неведении.

Чтобы стимулировать личную заинтересованность сотрудников в реализации программы преобразований на уровне организационной структуры, в одной компании, оказывающей финансовые услуги, провели общее собрание, организовав прямую трансляцию во все региональные представительства, в рамках которой к сотрудникам обратились все новые руководители. Виртуальное собрание позволило им продемонстрировать, с каким энтузиазмом они подходят к этой программе, а генеральный директор получила возможность поделиться своими мыслями по поводу проекта. Она рассказала о том, как поняла, что компании необходима новая организационная модель, а также о преобразованиях, которые она лично проводит, чтобы обеспечить успешное внедрение новой модели. Все сотрудники, которых затрагивала программа, в ходе этого собрания могли поговорить и со своими бывшими руководителями, и с новыми начальниками, и с представителями службы по управлению персоналом.

9. Управлять рисками переходного периода

Стремясь поскорее внедрить новую организационную модель, многие руководители попадают в ловушку: они начинают реализацию программы, не подготовив план по управлению рисками. Каждая программа преобразований в организационной структуре сопряжена с рисками, такими как нарушение непрерывности бизнеса, уход сотрудников в другие компании или их недостаточно активное участие в преобразованиях, а также низкое качество реализации проекта.

Чтобы уменьшить потенциальный ущерб, компании могут заблаговременно выявлять важные риски и отслеживать показатели в течение длительного времени после запуска программы. Например, руководство упомянутой выше компании по производству товаров широкого потребления осознало, что если развернуть проект по реорганизации службы продаж и маркетинга перед началом праздничного сезона, это может вызвать недовольство некоторых его участников. Прежде чем запускать программу, в компании выждали некоторое время, и негативного влияния на показатели выручки удалось избежать.

Во время изменения организационной модели целесообразно отслеживать операционные, финансовые и коммерческие показатели компании, а также следить за реакцией сотрудников, работающих в ее важнейших подразделениях. Ответственность руководителей за разработку и выполнение планов по снижению рисков должна быть четко распределена. Это настолько важно, что результаты этой работы следует анализировать в рамках регулярной оценки деятельности руководства.

***

Наш опыт показывает, что самые эффективные организационные структуры сочетают в себе постоянные составляющие и подвижные элементы, которые изменяются в зависимости от рыночных тенденций и выбора новых стратегических направлений. Программы преобразований организационной структуры дают компаниям редкую возможность определить неизменяемые основы организации и настроить те ее элементы, которые должны динамично меняться. Успешные руководители и компании используют преимущества таких изменений, чтобы подготовить площадку для достижения результатов в будущем, но, глядя на то, сколько организаций уже потерпели на этом пути неудачу, легко понять, сколь высоки в этом деле ставки. Если выполнять девять простых правил, описанных в настоящей статье, то шансы на благоприятный исход существенно возрастут.

[1] http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-secrets-ofsuccessful- organizational-redesigns-mckinsey-global-survey-results.[2] Mina Kimes. What admired firms don’t have in common // Fortune. — March 6. — archive.fortune. com.

 

Арон де Смет (Aaron De Smet) — младший партнер McKinsey, Хьюстон
Виталий Клинцов — управляющий партнер McKinsey по России и СНГ, Москва

О компании | Атрадиус

Атрадиус предоставляет услуги страхования коммерческих кредитов, поручительства и взыскания задолженности по всему миру со стратегическим присутствием в 50 странах.

Компания Атрадиус является частью Grupo Catalana Occidente (GCO.MC), лидера испанского рынка страхования и мирового страхования торговых кредитов.

Краткий обзор группы Атрадиус

Наши услуги в области страхования коммерческих кредитов, поручительства и взыскания задолженности защищают компании от рисков неплатежа, связанных с продажей товаров и услуг на условиях отсрочки.

 

Краткое описание нашей деятельности по всему миру

Atradius N.V. является частной компанией, полностью принадлежащей Группе Catalana Occidente и Группе Compañía Espanõla de Crédito y Caución. Более детальная информация об акционерах компании доступна на английском языке на сайте группы Атрадиус.

 

  • Штаб-квартира в Нидерландах
  • На рынке страхования коммерческих кредитов более 90 лет
  • Общая прибыль свыше 1,7 млрд евро
  • Присутствие в 50 странах
  • 3 300 сотрудников в более чем 160 офисах по всему миру
  • Знания, основанные среди прочего на бизнес-анализе, с доступом к торговой информации по более чем 200 млн компаний

Организационная структура компании

Организационная структура международной корпорации Атрадиус выстроена таким образом, чтобы повысить эффективность и, где возможно, уменьшить регуляторные сложности различных юрисдикций по всему миру. Более детальная информация об организационной структуре Группы Атрадиус доступна на английском языке на сайте Группы.

 

Рейтинг финансовой стабильности

Рейтинг финансовой стабильности группы Атрадиус: A.M. Best  — ‘A (excellent) outlook stable’ и ‘A3 outlook stable’ Moody’s. Оба рейтинга подтверждают сильные показатели эффективности и лидирующие позиции компаний группы Атрадиус. Более детальная информация по рейтингам, присвоенным Atradius N.V., находится на сайте группы компаний Атрадиус.

 

Руководство и менеджмент Atradius N.V.

Структура управления нашей головной компании включает в себя Совет Директоров и Наблюдательный совет. Вместе они управляют нашей деятельностью, делая акцент на наших Клиентах и на интересах акционеров Компании.

Совет Директоров состоит из 5 человек, которые отвечают за достижение целей и выполнение стратегии компании Атрадиус. Данный орган ориентируется на интересы компании Атрадиуса и связанного с ней бизнеса.

На Собрании акционеров назначаются члены Совета Директоров по рекомендациям от комитетов по вознаграждению, распорядительного комитета и от комитета по назначениям Наблюдательного совета.

 

В Совете Директоров состоят:

  • Изидоро Унда, Глава Правления и Генеральный директор
  • Андреас Теш, директор по маркетингу
  • Крис ван Линт, директор по управлению рисками
  • Доминик Шарпентьер, директор по страхованию
  • Клаус Грамлих-Айхер, Финансовый директор

 

Биография членов Совета директоров доступна на английском языке на сайте группы Атрадиус.

 

Наблюдательный совет, в который входит 9 человек, отвечает за контроль и управление основными делами Атрадиуса и за стратегию Совета директоров. Так же, как и в случае с Советом Директоров, Наблюдательный совет руководствуется в первую очередь интересами компании Атрадиуса и связанного с ней бизнеса.

 

В Наблюдательном совете состоят:

  • Игнасио Альварес, Председатель
  • Франциско Арреги, Заместитель Председатели
  • Хавьер Фрексис
  • Дезири ван Горп
  • Джон Хурикан
  • Бернд-Хинрих Мейер
  • Хосе Руис
  • Хуго Серра
  • Дик Шлумерс

 

Наблюдательный совет состоит из двух комитетов: Комитет по аудиту и вознаграждениям, и Комитет по отбору и назначениям. Более детальная информация о данных кабинетах доступна на английском языке на сайте группы Атрадиус.

Годовые отчеты

Наши Годовые отчеты предоставляют полный обзор деятельности Atradius N.V. и планы на будущее, стратегию, полную годовую отчетность и дополнительную финансовую информацию.

Самый последний на данный момент Годовой отчет и краткие выводы доступны для обзора и скачивания по нижеуказанной ссылке . Для ознакомления с более ранними Годовыми отчетами, пожалуйста, перейдите на сайт группы Атрадиус

 

Корпоративная ответственность

Наша основная деятельность заключается в создании благоприятных условий для торговли. Это также влияет и на наш подход к корпоративной ответственности, так как мы считаем, что успешная торговля является основой для экономического развития по всему миру. Успешно торгующие компании могут создавать новые рабочие места и снижать тем самым бедность. Кроме того, мы поддерживаем прозрачность и порядочность на всех этапах нашей деятельности и поддерживаем 10 принципов Глобального договора ООН.

Более детальная информация о том, как мы положительно отличаемся от других с нашей стратегией Корпоративной ответственности, доступна на английском языке на сайте группы Атрадиус.

 

Карьера

Атрадиус – это международная компания, которая нанимает таланты по всему миру.

Свяжитесь с нашим локальным офисом для получения информации об открытых вакансиях в нашей компании или направьте электронное сообщение с Вашим резюме и сопроводительным письмом на адрес [email protected] .

 

страница изменена: 12:44  21.10.2016 г.

типичная структура компании по разработке ПО

Станислав Триерс

эксперт программы для студентов Moove от бизнес-школы «Сколково» и МТС, гендиректор компании Tess Technology

Лучше всего рассматривать структуру команды в компаниях от 10 человек. В ней, как правило, также есть и второстепенные функции (бухгалтерия, юристы, клининг и т. д.). Их чаще всего отдают на аутсорс. Кроме того, в компании должны быть продавцы, маркетологи и HR.

На начальном этапе директор может справляться с частью функций сам (продавать, продвигать услуги, искать и нанимать сотрудников). Такая ситуация характерна, прежде всего, для стартапов, где команда может брать на себя все функции сразу. Так как это недавно запущенный проект, и его цель – окупить инвестиции и получить прибыль в максимально короткие сроки, директор может быть и продавцом, и разработчиком, и курьером. Однако чаще всего там уже есть деление на сферы ответственности. Например, в команде LICA (разрабатывают ИТ-продукт по подбору станков и тканей для текстильной промышленности), которую я курирую на программе Moove, кто-то взял на себя роль CEO, кто-то — CTO, а кто-то занялся продажами и общением с клиентами.

Ребята сами поделили сферы ответственности, исходя из компетенций и собственного опыта. Попытки перекинуть непрофильные задачи на других членов команды приводили к конфликтам (так, например, обзвон базы клиентов для технического специалиста был проблемой, он отказывался это делать). В итоге пришли к тому, что у каждого есть своя сфера ответственности и задачи изначально делятся по этим сферам.

По мере роста компании необходимо выделять под каждую функцию отдельного сотрудника. В классической компании, занимающейся разработкой программного обеспечения под заказ, так и происходит. Нагляднее всего это видно на этапах создания ПО.

Этапы создания ПО:

  • создание концепции/ТЗ;
  • проработка архитектуры программного обеспечения;
  • создание технической документации;
  • реализация проекта;
  • тестирование и приемка;
  • внедрение;
  • техническая поддержка.

На каждом этапе должен быть свой отдел со своими задачами:

  • проектный офис;
  • отдел проектирования программного обеспечения;
  • отдел тестирования и документирования;
  • отдел разработки;
  • отдел внедрения и сопровождения.

Основной состав группы — это специалисты, полностью занятые в создании нового программного продукта:

  • менеджеры проекта;
  • программисты;
  • тестировщики;
  • разработчики документации;
  • инженерные психологи;
  • технологи по разработке ПО.

Вспомогательная группа — это специалисты, не занимающиеся созданием программ, но, тем не менее, играющие важную роль в реализации проекта:

  • группа менеджмента и маркетинга продукта;
  • специалисты по технической поддержке ПО;
  • администраторы бета-тестирования.

По сути в любой команде, занимающейся разработкой продукта, можно выделить следующие роли в команде:

Developer

Занимается производством программных продуктов.

Это роль исполнителя: руководитель ставит задачу на автоматизацию того или иного процесса, разработчик ее выполняет. Эта роль часто сегментируется:

по разделению ответственности:

  • Backend developer — разработчик программно-аппаратной части комплексного ПО;
  • Frontend developer — разработчик клиентской стороны пользовательского интерфейса к программно-аппаратной части.

по платформам:

  • Web;
  • Mobile;
  • Server-Side;
  • и так далее.

User Experience Designer (UX)

Занимается производством карт пользовательского опыта.

Этот человек изучает и оценивает, как пользователи относятся к разрабатываемому программному обеспечению. На нем лежит ответственность за то, чтобы продукт был прост в использовании, восприятии ценности, полезности и эффективности. Он продумывает и оценивает процессы и сценарии использования ПО.

Эту роль ошибочно путают, а порою и совмещают с ролью UI Designer. UX и UI Designer отличаются не только предметной областью, но и спецификой мышления. UX Designer больше про аналитику и систематизацию, чем про эргономику и эстетику.

User Interface Designer (UI)

Занимается производством графической составляющей интерфейсов.

Этот человек разрабатывает визуальную часть пользовательского интерфейса. Основными целями работы UI дизайнера являются: интуитивность восприятия, простота, юзабилити и эстетика интерфейса ПО.

Quality Assurance (QA)

Занимается проверкой результата.

QA занимается тестированием всего, как бы странно это ни звучало.

Системный подход специалиста QA позволяет тестировать как программный код, так и продуманность карт пользовательского опыта.

Human Resource (HR)

Занимается первичным подбором кандидатов.

Он обеспечивает прозрачное прохождение всех этапов собеседований при трудоустройстве.

Team Leader

Отвечает за работу группы специалистов.

Team Leader обеспечивает комфортные условия работы коллектива и поддерживает высокий уровень эффективности команды. Этот человек не обязательно должен знать специфику работы команды досконально. Например, Team Leader в группе разработчиков не обязан быть программистом, ему достаточно понимать как организовать работу, понимать процессы, протекающие во время производства.

Но на практике исторически сложилось, что  на эту позицию ставят самых прокачанных программистов, что является классической ошибкой управления.

Tech Leader

Отвечает за грамотный аргументированный выбор технических решений:

  1. Ответственный выбор стороннего ПО для проекта;
  2. Рекомендация по выбору конкретного алгоритма или архитектурного решения при производстве ПО;
  3. Определение технических особенностей в процессах производства.

Scrum Master

Scrum, Agile, KanBan, гибкие методологии, и прочие теоретические знания, которые крайне бесполезны без практики и опыта.

Scrum Master — это специалист, который помогает команде применять методологию Scrum правильно, объясняет правила методологии, контролирует их выполнение. Сейчас к командам разработки стали прикреплять роль Scram Master. Он отвечает за грамотное применение той или иной гибкой методологии (бывает, что даже той, которая не касается Scrum вообще).

Project Manager (PjM)

Отвечает за старт, ведение и сдачу проектных работ.

Эта роль классического управленца процессами. Работа над проектом начинается с Project Manager’а, ведётся (ставит задачи), контролируется (контроль качества и эффективности) и сдаётся тоже им. В большинстве компаний Project Manager управляет проектным фондом.

Архитектор (Architect)

Ключевая обязанность архитектора — проектирование архитектуры ПО, т. е. принятие ключевых проектных решений относительно внутреннего устройства программной системы и её технических интерфейсов.

Бизнес Аналитик (Business Analyst)

Напрямую общается с заказчиками продукта и выясняет их пожелания и требования. Задача бизнес аналитика верхнеуровнево понять, чего хочет заказчик, как он видит продукт, который будет разрабатывать команда, цель у продукта и какие задачи он будет решать. На момент общения с заказчиком бизнес аналитик может предлагать свои идеи по улучшению продукта и совместно с заказчиком формировать так называемый vision.

Системный аналитик (System Analyst)

Занимается, в основном, анализом данных и принятием решений о том, как будет работать система, какие методы будут использоваться, а также написанием основных технических документов (техническое задание или ТЗ, спецификации). Важная часть работы — функциональный анализ, в результате которого выделяется перечень функций, которые должна выполнять система, а также определение требований к системе.

Технический писатель (Technical writer)

Специалист, который занимается составлением документации в рамках разработки различных программ. Это люди, которые призваны помогать нам овладевать новыми технологиями, будь то модное устройство или новая программа. От них отчасти зависит успех новинки, ведь именно им нужно убедить потенциального покупателя в пользе этой новинки и объяснить, как ей пользоваться.

4.3.8.1. Организационная структура проекта . Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

[204]

Во многом эффективность проекта зависит от того, какую структуру вы построите. Она будет помогать вам или мешать.

Редкий проект существует сам по себе. Как правило, его запускает некая «родительская» организация[205]. И в большинстве случаев мы будем говорить о том, как проект вписывается в нее. От этого зависят такие параметры, как:

• управляемость проекта;

• скорость и качество принятия решения;

• эффективность использования ресурсов организации.

Все многообразие проектных оргструктур можно свести к трем типам, причем зачастую в одной компании можно встретить разные структуры или их комбинации.

Функциональная структура

Самая классическая структура – функциональная. Она представляет собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т. п. (рис. 50).

Рисунок 50. Функциональная структура

Функциональная структура – самая «непроектная». Если в ней и реализуют проекты, то, как правило, выделенного руководителя проекта не назначают. Может быть координатор, который выполняет работу по организации проекта «в нагрузку» к своим постоянным обязанностям, однако его полномочия весьма ограничены.

Такая структура подходит для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов. Основным недостатком является ее неповоротливость, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений и их прохождении через вертикаль власти. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей.

Такая структура может использоваться для мелких малозначительных проектов, либо когда проекты носят рутинный типовой характер, а также в случае, если проект выполняется в рамках одного функционального подразделения.

Проектная структура

По своей организации данная структура полностью противоположна функциональной. Здесь каждый проект образует относительно автономное подразделение, возглавляемое своим руководителем (рис. 51). Иногда под крупный проект организуют отдельное юридическое лицо, снимают дополнительный офис и т. д. Такая структура эффективна в масштабных проектах продолжительностью более двух лет.

Рисунок 51. Проектная структура

Так, когда-то компания Apple для создания компьютера Macintosh создала команду из лучших специалистов: они работали отдельно от основной компании.

Также проектная структура часто используется при реализации проектов, удаленных от головной компании. Например, в проекте по открытию производства в другой стране (при этом создаваемая дочерняя компания может иметь функциональную структуру).

Функциональные подразделения здесь выполняют сервисную функцию по отношению к проектным командам, оказывают им услуги: например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также руководитель проекта может привлекать в проект сотрудников функциональных подразделений. Иногда у него есть право нанимать специалистов и с рынка, за исключением отдельных ключевых людей, таких как финансисты и юристы. Плюсы – высокая скорость принятия решений, высокие полномочия и личная ответственность менеджера проекта за результаты. В проектной структуре члены команды подчиняются только его руководителю.

Однако на свете не бывает идеала. Так и у выделенных проектов есть минусы. Например:

• расточительное использование ресурсов. Допустим, юрист, взятый из головной компании, нужен проекту на полную занятость в начале проекта (на стадии заключения договоров) и в конце, когда идет сдача работ заказчику. А в середине – лишь для решения отдельных задач. Однако в данной структуре приходится постоянно платить ему зарплату из бюджета проекта;

• возможные трудности с сохранением контроля проекта. Если сроки и финансы относительно прозрачны, то соблюдение единых корпоративных стандартов и сохранение корпоративной культуры обеспечить сложнее. Ведь при проектной структуре руководитель проекта имеет большие полномочия и выстраивает все как удобно ему, а не головной компании.

Матричная структура [206]

Матричная структура представляет собой компромисс между функциональной и проектной. Используют несколько типов матричных структур, которые различаются соотношением в них функционального и проектного принципов управления.

Основная особенность матрицы – двойное подчинение сотрудников. С одной стороны, как и в функциональной структуре, они входят в свои постоянные подразделения, такие как финансы и маркетинг. С другой – многие из них участвуют в проектах и подчиняются их руководителям. Причем один сотрудник может одновременно участвовать в нескольких проектах с разными менеджерами. И даже руководить некоторыми из них, что часто встречается, например, в консалтинговых компаниях.

На сегодняшний день это самая популярная в мире и самая прогрессивная структура. Она лишена тех минусов своих предшественников, которые мы обсуждали выше. Однако, как любая сложная система, она требует от руководителя особых усилий по наладке, иначе может стать серьезной обузой. Двойное подчинение приносит новые проблемы, которые нужно разрешить. И самая первая из них: кто главнее? Если у меня два шефа, то кого мне слушать? В зависимости от ответа на этот вопрос различают 3 типа матрицы:

• слабая;

• сильная;

• сбалансированная.

«Силу» и «слабость» меряем относительно руководителя проекта. Если его слово решающее – значит матрица сильная, иначе – наоборот.

Слабая (мягкая, упрощенная) матричная структура фактически представляет собой функциональную структуру с той лишь разницей, что задачи по координации проекта передаются одному из членов его команды. Все полномочия по-прежнему остаются в руках функциональных руководителей.

На сегодня это самая распространенная структура в России.

Сильная (жесткая) матрица подразумевает в дополнение к существующим функциональным подразделениям образование дополнительного подразделения, в котором работают руководители проектов. Они заняты исключительно руководством вверенными им проектами, обладая значительными полномочиями по управлению ресурсами. Такое подразделение может называться по-разному: Департамент управления проектами, Департамент развития и т. д. (рис. 52).

Рисунок 52. Жесткая матрица

Такая структура характерна, например, для некоторых системных интеграторов и инвестиционных компаний.

Сбалансированная матрица – идеальный случай. В ней руководители проектов отвечают за свои проекты, а функциональные руководители, помимо своих специальных задач – за обслуживание проектов и обеспечение их необходимыми ресурсами. То есть за их наличие в компании, квалификацию и оптимальное распределение. В компании четко налажено управление ресурсами, и конфликты за них сведены к минимуму. А значит, двойное подчинение уже не является проблемой.

Здесь сразу возникает вопрос: а достижимо ли это? Да, если разумно наладить систему. Самый больной вопрос – это власть и распределение ресурсов. В огромном числе компаний между проектами, а также между проектами и подразделениями возникает жесткая конкуренция за ресурсы.

Здесь очень важно, чтобы в успехе проектов были заинтересованы не только их менеджеры, но и функциональные руководители, которые в России зачастую имеют куда как больший вес. Во многих компаниях, в которых проектное управление еще только зарождается, этот вопрос решают, назначая на роль менеджеров проектов функциональных руководителей, часто топов. Но это не лучший выбор: у больших боссов и без проектов много хлопот.

Есть два направления для решения этой проблемы:

• система распределения ресурсов;

• система мотивации.

Как навести порядок в компании. Статья партнера ALTHAUS Group – ALTHAUS Group

Теоретический аспект управления

 

От уровня организации процесса зависит эффективность работы производства/подразделения/компании в целом. Первое лицо, управленец, всегда берёт на себя ответственность за рентабельность бизнеса, за достойные зарплаты, социальные гарантии, наличие средств для инвестиций, лучшие на рынке технологии.

 

Основателем административной школы управления считают Анри Файоля, который на рубеже 19 и 20 веков был управляющим горнодобывающей компании Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville. За несколько лет управления Файолю удалось из убыточного предприятия сделать процветающую компанию.

 

На основании своего опыта и разработок Фредерика Тейлора (американский инженер и ученый, родоначальник теории научного управления, индустриальной социологии и социальной психологии) успешный промышленник создал логически стройную теорию менеджмента. Он соединил идеи функциональной администрации Тейлора и старый принцип единоначалия, в результате чего, получил новую схему управления, которая и легла затем в основу современной теории организации.

 

Управленцам хорошо известны 5 функций менеджмента:

Планирование

Организация

Мотивация

Контроль

Координация

 

и 14 принципов управления, сформулированные Файолем:

Разделение труда

Полномочия и ответственность

Дисциплина

Единоначалие

Единство действий

Подчиненность личных (индивидуальных) интересов общим

Вознаграждение

Централизация

Иерархия

Порядок

Справедливость

Стабильность персонала

Инициатива

Корпоративный дух

 

Основные критерии оценки эффективности 

 

Личный опыт и анализ научных работ позволяют мне говорить о том, что многоступенчатые критериальные матрицы анализа, подразумевающие детальный технико-экономический анализ деятельности предприятия, которые так любят публиковать в научных журналах, серьезно оторваны от реальности. Они интересны, в большей степени, аспирантам, пишущим диссертации. Для управленца-практика актуальны два показателя: затраты и прибыль. Фактически эффективным будет то производство, которое, потратив минимум, получит максимум. Все остальное стоит оставить теоретикам – они отлично считают коэффициенты, которые, в конце концов, подтверждают формулу: минимум затрат = максимум прибыли (справедливости ради надо отметить, что использование различных формул и коэффициентов очень полезно для сравнения деятельности компаний в разных условиях хозяйствования – разные системы налогообложения, разные отрасли, проч.).

 

Эффективные компании: мировой опыт (США, Европа, Япония)

 

Fortune Global ежегодно формирует список из самых «дорогих» компаний мира. По сути – это топ тех предприятий, которые сумели организовать свое производство так, чтобы заработать денег в разы больше, чем конкуренты. Первые десять позиций в рейтинге прошлого года занимают:

 

  • Apple;
  • British American Tobacco;
  • Berkshire Hathaway;
  • Industrial & Commercial Bank of China;
  • Samsung Electronics;
  • China Construction Bank;
  • Verizon;
  • AT&T;
  • Agricultural Bank of China;
  • Bank of China.

 

Apple находится на вершине рейтинга, ее прибыли растут. Интересно, что в этом списке присутствуют три китайские компании. Вполне возможно, что по итогам текущего года ситуация изменится в связи с тем, что есть большая вероятность полноразмерной торговой войы между Китаем и США. Из российских компаний в рейтинг вошли Сбербанк (205 место) и Газпром (49 место).

 

Эффективность как ее понимают в России

 

Понятнее и правильнее всего определять эффективность показателем динамики роста прибыли. Можно говорить об отложенном росте, связанном с особенностями инвестиционного цикла, с этапом конкурентной борьбы, но в понятной перспективе рост должен быть и должен он быть выше, чем у конкурентов.

 

Россия в этой связи уже ничем не отличается от прочих субъектов мирового бизнеса, за исключением, разве что, удивительных случаев, когда собственники уже далеко не маленьких компаний всё ещё меряют свой успех количеством денег, приходящих на счёт. Плохо верится, но я действительно до сих пор ещё встречаю владельцев компаний с миллиардными рублёвыми оборотами, которые слышали красивые слова, вроде «EBITDA» или «Чистая прибыль», но им недосуг разобраться что же это такое – ведь «пока денег хватает».

 

Оценка эффективности управления, опыт структурного анализа

 

Методы оценки эффективности

 

Эффективное управление компанией складывается из идеально синхронизированных эффективностей управления главными процессами деятельности предприятия – финансы, закупки, производство, сбыт, персонал, маркетинг.

 

Критерии оценки эффективности отдельных функций всегда привязываются к единой цели предприятия. Всё очень просто – есть Главная цель, для её достижения определяются цели каждой функции; планируются во времени и в контрольных точках проверяются – получилось или нет.

 

Во время интересного пути их достижения важно коммуницировать с руководителями функций, руководителям между собой, а также участникам процесса, для синхронизации действий, важно периодически проверять – не надо ли что-то изменить в целеполагании или способах измерения.

 

Организационная структура предприятия, как базис эффективного управления 

 

Организационная структура – базис, самая важная составляющая успеха любой организации. Великий Ицхак Адизес (один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности) отказывается помогать компаниям в изменении стратегии, изменении системы вознаграждений и прочих преобразованиях без завершения первого и базисного этапа – выстраивания правильной структуры.

 

Почему так?

 

Сначала нужно навести порядок. Четко определить кто чем занимается – текущим операционным управлением, развитием, контролем и т.д. Правильно расставленные по местам сотрудники смогут концентрироваться на выполнении своих обязанностей и не разрываться, например, между операционкой и развитием.

 

Бизнес-процессы в условиях российской действительности 

 

Уже не раз ощущал растерянность на грани бессилия, когда, пообщавшись с руководителями успешных иностранных компаний, видел насколько хорошо у них отлажены процессы. Это так замечательно – не тратить время на непрерывную борьбу с хаосом; когда нет необходимости постоянно побеждать трудности героическим ручным управлением. Конечно же, ежеминутная востребованность даёт ощущение важности своей роли для компании. Но даже визуально иностранные руководители выглядят думающими и благожелательно настроенными на обсуждения, а не задёрганными, не выспавшимися и постоянно злыми.

 

За чёткой организацией приходит результат и стабильный долговременный успех. Привычный рост российского рынка закончился, с ним закончился и период работы по принципу дворовой футбольной команды – куда мячик, туда и пацаны. Нужно грамотно расставлять игроков на поле и отыгрывать разработанные стратегии.

 

Пути повышения эффективности управления в условиях РФ 

 

Улучшение набора, отбора и переподготовки кадров

 

Кадровый голод испытывают все. Ни разу ещё не встречал владельца, топового руководителя, который не назвал бы наиважнейшей проблемой – отсутствие хороших сотрудников. Поиск, порой, длится месяцами. Проблема как в самих кандидатах, научившихся писать до такой степени красивые резюме, что попытки пробраться через пену фраз до правды, занимают неприятно много времени, так и сами работодатели, порой легко раскидывающиеся непростыми в управлении, но сильными достигаторами.

 

Лучше всего решать проблему поиска персонала с другой стороны – создавая «кадровый резерв». Я видел много «резервов» для галочки. Вроде он есть, все вензелёчки присутствуют, но реальных, полноценных вторых номеров, когда нужно, не оказывается. Эффективно работающая программа Кадрового резерва позволяет не бегать по рынку за дорогими и своенравными кандидатами, а спокойно набирать практикантов и стажёров, растить их в нужной среде, готовить к последующим назначениям.

 

Формирование социального пакета

 

Социальный пакет является очень мощным мотиватором. Просто большой зарплаты уже недостаточно, а, порой и не нужно. Страховка, возможность медицинского обслуживания, помощь в оплате обучения, кофе, вода и обеды – удерживают людей от поиска лучшей жизни, дают возможность концентрироваться на выполнении своей работы.

 

Формирование социальных условий

 

Корпоративная культура. Дух достижений. Пьянящий воздух успеха. Желание сделать лучше. Желание помочь коллеге сделать лучше. Это не быстро, это не очень легко, но вполне достижимо. А когда получается, то такую команду уже сложно переиграть.

 

Оптимизация затрат 

 

Каждому руководителю, при прочтении отчета, приходит в голову мысль о том, как сократить расходы. При этом нельзя путать экономию и скопидомство. Нельзя, чтобы желание экономить ухудшало качество работы. Да, можно заставить печатать на двух сторонах листка и сократить закуп бумаги. Но намного лучший результат можно получить, переведя часть документооборота в электронный режим.

 

Организационная структура Apple: краткий обзор

Организационную структуру Apple можно охарактеризовать как иерархическую и функциональную. Такая структура была разработана ее основателем и бывшим генеральным директором покойным Стивом Джобсом, чтобы обеспечить целенаправленную реализацию его новаторских идей и четкое видение бизнеса. Организационная структура Apple претерпела определенные изменения с тех пор, как в августе 2011 года Тим Кук взял на себя руководящую роль. В частности, г-н Кук в определенной степени поддержал децентрализацию принятия решений, чтобы поощрять инновации и творчество на различных уровнях.Тем не менее структура остается в значительной степени иерархической.

В настоящее время организационная структура Apple имеет формат, показанный на рисунке ниже:

Организационная структура Apple

Как правило, корпоративная структура Apple имеет следующие характеристики:

1. Иерархическая организационная структура. Несмотря на то, что Тим Кук внес значительные изменения в корпоративную структуру Apple с тех пор, как занял высшую должность в 2011 году, структура по-прежнему остается высоко иерархической с множеством уровней управления.Огромный размер компании, насчитывающей 132 000 сотрудников, работающих полный рабочий день по всему миру, требует соблюдения иерархической организационной структуры.

Преимущества иерархической организационной структуры Apple включают жесткий контроль высшего руководства над всеми аспектами бизнеса. Кроме того, возможности продвижения по службе мотивируют сотрудников на хорошую работу, и существуют четкие уровни полномочий и ответственности. С другой стороны, иерархическая организационная структура Apple может гибко компрометировать бизнес, чтобы отражать изменения на глобальном рынке.Кроме того, в иерархических организациях взаимодействие между различными отделами, как правило, менее эффективно, чем в плоских организациях.

2. Группировка по продуктам . Группировка по продуктам — важная особенность организационной структуры Apple. Многонациональная технологическая компания делит свою деятельность на следующие товарные группы:

1. Услуги. В эту группу входят App Store, ApplePay, iCloud и Apple Music.

2. Mac

3.айфон

4. Айпад

5. Прочие товары. К ним относятся Apple TV, iWatch, наушники, футляры, дисплеи, устройства хранения и различные другие продукты и расходные материалы для подключения и вычислительной техники

.

3. Сотрудничество между различными группами и подразделениями . Apple Inc. поддерживает интенсивное и эффективное сотрудничество между различными группами и подразделениями компании. Каждый продукт в портфолио Apple, такой как iPad, iPhone, iPad, Apple TV и iWatch, является результатом сотрудничества групп, ориентированных на продукты.

В состав совета директоров Apple Inc. входят восемь членов с солидным опытом руководства в различных отраслях. Три члена являются действующими генеральными директорами, а два члена являются бывшими председателями и генеральными директорами глобальных компаний. Кроме того, в Совете директоров Apple также работают проверенные лидеры, такие как бывший вице-президент США Альберт Гор-младший, бывший финансовый директор и корпоративный президент компании Boeing Джеймс А. Белл, а также соучредитель и директор BlackRock Сьюзен Вагнер.

Принимая во внимание ряд проблем, с которыми сталкивается компания, таких как быстрое сокращение жизненного цикла технологических продуктов и снижение продаж iPhone, iPad и продуктов Mac, [1] можно утверждать, что организационная структура Apple может быть подвержена определенным изменениям в среде. -срочная перспектива.Чтобы быть более конкретным, элементы матричной организационной структуры и дивизиональной организационной структуры могут быть интегрированы в организационную структуру Apple Inc. в большей степени для повышения эффективности методов разработки новых продуктов.

4. Функциональность . Функциональность — еще один важный аспект структуры Apple. Хотя группирование по продуктам является важным элементом организационной структуры, как обсуждалось выше, старшие вице-президенты, подчиняющиеся генеральному директору, отвечают за функции, а не за продукты.Функциональная организационная структура не характерна для таких гигантов, как Apple, однако технологический гигант извлекает выгоду из существующих моделей своей корпоративной структуры. В частности, в отличие от многих других крупных компаний, в Apple нет борьбы между руководителями продуктовых подразделений за ресурсы.

Более того, функциональная организационная структура позволяет технологическому гиганту пренебрегать краткосрочными финансовыми целями при разработке новых продуктов, требующих значительных инвестиций. Важно отметить, что бонусы старших руководителей НИОКР основаны на финансовых результатах всей компании, а не на доходах от конкретных продуктов[2].Поэтому руководителей Apple заставляют применять целостный подход к бизнесу, подобно малым предпринимательским фирмам.

Отчет Apple Inc. содержит приведенный выше анализ организационной структуры Apple. Отчет иллюстрирует применение основных аналитических стратегических рамок в бизнес-исследованиях, таких как SWOT, PESTEL, пять сил Портера, анализ цепочки создания стоимости, матрица Ансоффа и модель McKinsey 7S на APPLE. Кроме того, отчет содержит анализ руководства Apple, бизнес-стратегии и организационной культуры.Отчет также содержит обсуждение маркетинговой стратегии Apple, экосистемы и затрагивает вопросы корпоративной социальной ответственности.

 

[1] Годовой отчет (2020 г.) Apple Inc.

[2] Подольный Дж. М. и Хансен М. Т. (2020) «Как Apple организована для инноваций» Harvard Business Review, Доступно по ссылке: https://hbr.org/2020/11/how-apple-is-organized-for-innovation

Организационная структура Apple Inc. и ее характеристики (анализ)

Крупный план двух Apple iPhone.Организационная структура Apple Inc. поддерживает обширный управленческий контроль, но имеет ограниченную гибкость в обеспечении реагирования на изменения в глобальных отраслях информационных технологий и бытовой электроники. (Фото: общественное достояние)

Организационная структура Apple Inc. способствует эффективным и быстрым инновациям, что является важнейшим фактором успеха бизнеса в сфере информационных технологий, онлайн-сервисов и бытовой электроники. Организационная или корпоративная структура компании представляет собой комбинацию групп рабочей силы, ресурсов и взаимосвязей между этими группами и ресурсами в бизнесе.Организационный дизайн определяет, как разрабатывается и управляется организационная структура. В этом примере бизнес-анализа Apple Inc. корпоративная структура поддерживает стратегии, которые подталкивают к дальнейшим технологическим инновациям. Структурные характеристики технологической компании сохраняют традиционную иерархию с некоторыми ключевыми элементами из других типов организационной структуры. Успех Apple Inc. связан с инновациями и лидерством Стива Джобса, и ее корпоративная структура частично отвечает за обеспечение поддержки такого лидерства.Теперь, под руководством Тима Кука, Apple внесла некоторые изменения в свою организационную структуру, чтобы соответствовать текущим требованиям мирового рынка и отрасли.

Организационная структура Apple эффективно поддерживает эффективность бизнеса и обеспечивает лидерство в отрасли, особенно в отношении конкуренции с Google, Samsung, Microsoft, IBM, Intel, Amazon.com, Sony, PayPal и многими другими фирмами. Анализ пяти сил Портера для Apple Inc. определяет, что эти конкуренты создают сильную силу конкурентного соперничества во внешней среде компании.Тем не менее, благодаря своей корпоративной структуре Apple продолжает улучшать свои возможности и конкурентные преимущества, например, в области быстрых и творческих инноваций и дизайна продуктов для обеспечения конкурентоспособности на международном рынке.

Тип и характеристики организационной структуры Apple

Apple Inc. имеет иерархическую организационную структуру с заметными подразделениями и слабой функциональной матрицей. Иерархия является традиционной структурной чертой в бизнес-организациях.Характеристики подразделения относятся к группировке продуктов внутри Apple, например, для iOS и macOS. Слабая функциональная матрица предполагает взаимодействие между подразделениями при сохранении иерархии. Ниже приведены основные характеристики корпоративной структуры Apple:

  1. Иерархия спиц и колес
  2. Продуктовые подразделения
  3. Слабая функциональная матрица

Иерархия спиц и колес . Взгляд на организационную структуру Apple с высоты птичьего полета показывает значительную иерархию.Раньше все шло через Стива Джобса. Джобс принимал все основные стратегические управленческие решения. Однако под руководством Тима Кука эта иерархия в корпоративной структуре Apple несколько изменилась. Теперь в компании больше сотрудничества между различными частями организации, такими как группы разработчиков программного обеспечения и группы аппаратного обеспечения. У вице-президентов Apple больше автономии, которая была ограничена и минимальна при Джобсе. Таким образом, организационная структура компании теперь менее жесткая, но по-прежнему имеет иерархию со спицами и колесом, в центре которой Тим Кук. Верхний уровень (самый внутренний уровень в круге со спицами и колесом) корпоративной структуры имеет функциональное группирование, которое является элементом, полученным из функционального типа организационной структуры. Старшие вице-президенты, подчиняющиеся Тиму Куку, выполняют бизнес-функции. Например, в Apple есть старший вице-президент по розничной торговле и старший вице-президент по международному маркетингу. В этой структурной особенности высшие руководители компании обращаются к потребностям бизнеса с точки зрения областей бизнес-функций.

Продуктовые подразделения . Верхний и нижний уровни корпоративной структуры Apple имеют подразделения, основанные на продуктах, которые являются элементом, производным от дивизионального типа организационной структуры. Есть старшие вице-президенты и вице-президенты по разным результатам или продуктам. Например, в Apple есть старший вице-президент по разработке программного обеспечения (iOS и macOS), старший вице-президент по разработке оборудования (Mac, iPhone и iPad) и старший вице-президент по аппаратным технологиям (аппаратные компоненты).Маркетинговый комплекс Apple Inc., или 4P, связан с этой структурной характеристикой. Этот аспект корпоративной структуры используется для управления конкретными продуктами или компонентами продуктов, которые компания поставляет своим целевым клиентам.

Слабая функциональная матрица . Слабая функциональная матрица Apple Inc. относится к совместному взаимодействию между различными компонентами бизнеса. В слабой функциональной матрице высшее руководство определяет направление проекта, а руководители проектов имеют ограниченные полномочия и контроль.Например, корпоративная структура позволяет командам, занимающимся аппаратным обеспечением, сотрудничать с командами, занимающимися разработкой программного обеспечения. Таким образом, компания способствует распространению информации, необходимой для инновационных процессов. Эта структурная особенность способствует эффективным и быстрым инновационным процессам, которые являются основным преимуществом бизнеса, показанным в SWOT-анализе Apple Inc. Благодаря этой характеристике организационной структуры компания поддерживает сильные инновационные процессы, которые поддерживают развитие бренда и использование премиальных продуктов. стратегии ценообразования.

Корпоративная структура Apple Inc. — преимущества, недостатки, рекомендации

Сильный корпоративный контроль . Иерархия в организационной структуре Apple поддерживает строгий управленческий контроль в организации. Теоретически иерархия позволяет высшим руководителям, таким как Тим Кук, контролировать все в организации. Благодаря иерархии бизнес-функции и группы по продуктам эффективно контролируются решениями генерального директора и других руководителей высшего звена.Это преимущество корпоративной структуры Apple Inc. способствует быстрому и эффективному внедрению стратегического управления и помогает установить согласованность во всей компании.

Ограниченная организационная гибкость . Недостатком корпоративной структуры Apple является низкая или ограниченная гибкость. Иерархия обычно не позволяет нижним уровням структуры гибко реагировать на текущие потребности бизнеса и требования рынка. Например, продуктовые подразделения компании должны ждать указаний генерального директора или других руководителей высшего звена, чтобы приступить к реализации изменений, учитывающих тенденции на рынке бытовой электроники.Однако Тим Кук уже добился небольших улучшений, увеличив сотрудничество между различными подразделениями фирмы. Такое сотрудничество повышает организационную гибкость. Тем не менее, организационная структура Apple не поддерживает быстрые изменения бизнес-процессов, потому что все должно проходить через Тима Кука и команду топ-менеджеров.

Каталожные номера
  • Apple Inc. – форма 10-K.
  • Apple Inc. – Лидерство.
  • Чазар, Ф. А. (2013). Эффективная граница в организационном дизайне: организационная структура как детерминанта исследования и эксплуатации. Организационная наука , 24 (4), 1083-1101.
  • Даманпур, Ф., и Аравинд, Д. (2012). Еще раз об организационной структуре и инновациях: от органической к симметричной структуре. Справочник по организационному творчеству , 502-503.
  • Гераклеус, Л. (2013). Квантовая стратегия в Apple Inc. Организационная динамика , 42 (2), 92–99.
  • Lehman, G., & Haslam, C. (2013, декабрь). Учет бизнес-модели Apple Inc.: получение корпоративной стоимости и неэффективные экономические и социальные последствия.В Бухгалтерский форум (Том 37, № 4, стр. 245-248). Эльзевир.
  • Маренго, Л., и Паскуали, К. (2012). Как получить то, что вы хотите, когда вы не знаете, чего хотите: модель стимулов, организационная структура и обучение. Организационная наука , 23 (5), 1298-1310.
  • Сахартов А.В. (2016). Выбор корпоративной структуры для диверсифицированных фирм. В Академия Делопроизводства Управления (Том 2016, № 1, стр. 11521). Нью-Йорк: Академия управления.
  • Салимова Т. А., Бирюкова Л. И., Маколов В. И., Левина Т. А. (2015). Концептуальные положения формирования системы менеджмента качества в рамках интегрированной корпоративной структуры. Управление международным бизнесом , 9 (6), 1129-1135.
  • Министерство торговли США – Управление международной торговли – Индустрия СМИ и развлечений в США.
  • Министерство торговли США – Управление международной торговли – Полупроводниковая промышленность в США.
  • Министерство торговли США – Управление международной торговли – Индустрия услуг в области программного обеспечения и информационных технологий в Соединенных Штатах.
  • Валерий М. (2021). Организационный дизайн и процессы принятия решений. В Организационные исследования (стр. 99-119). Спрингер, Чам.
  • Закс, Ю., и Цанакас, А. (2014). Оптимальное распределение капитала в иерархической корпоративной структуре. Страхование: математика и экономика , 56 , 48-55.

Организационная структура Apple | Маркетинг91

Apple Inc — многонациональная компания американского происхождения. Он был основан в 1976 году его соучредителями Стивом Джобсом, Рональдом Уэйном и Стивом Возняком. Компания связана с несколькими технологическими отраслями, такими как компьютеры, электроника, искусственный интеллект, финансовые технологии и т. д. Рекламные сделки с оборудованием, программным обеспечением, мобильными устройствами и т. д.

В настоящее время Apple Inc является одной из самых популярных и ценных компаний в мире, стоимость которой превышает один триллион долларов, и это благодаря организационной структуре, которая помогла ей создать основу для эффективной системы.

Понимание организационной структуры Apple

Организационная структура компании включает объединение ресурсов и рабочей силы. Именно организационный дизайн закладывает основу для разработки и управления эффективной организационной структурой. Именно эта структура создает возможности для усиления роста и развития в компании.

Apple Inc создала организационную структуру, которая поощряет быстрые инновации и технологический прогресс.Он принял традиционную иерархию и включил некоторые важные элементы из различных других типов организационных структур.

Компания отошла от типичной корпоративной структуры, которая практиковалась в большинстве компаний, и внедрила уникальный метод управления своей организацией. У него была неформальная корпоративная культура, которая предпочитала плоскую организационную структуру ad hoc, а не высокую структуру.

Компания столкнулась с жесткой конкуренцией из-за своих динамичных технологий и инновационных способностей.Ей нужна была организационная структура, соответствующая ее сложной культуре, и поэтому она решила принять существующую организационную структуру.

Во времена Стива Джобса компания приняла автократический стиль руководства, когда генеральному директору или лидеру было поручено микроуправление каждой операцией. Со временем и под новым руководством Тима Кука компания внесла небольшие изменения в свою организационную структуру, чтобы соответствовать изменяющимся требованиям отрасли и мирового рынка.Он начался с небольшого подхода к сотрудничеству и готов к децентрализации по конкретным вопросам.

Организационная структура Apple Inc верит в эффективность бизнеса класса A, чтобы обеспечить лидерство в смежных отраслях. Компания делает все возможное в разработке продуктов и творческих инновациях, чтобы улучшить свои возможности и повысить конкурентоспособность на международных рынках.

Apple Inc следует иерархической организационной структуре с несколькими уровнями управления.Это крупная компания с бесчисленным штатом сотрудников, который работает в тандеме под руководством своего генерального директора Стива Джобса, а после его отставки — нового генерального директора Тима Кука.

Компания Apple Inc доверяет эффективному и интенсивному сотрудничеству между различными подразделениями и группами в своей организации. Большинство ее продуктов являются результатом групповой стратегии, основанной на продуктах. У Apple Inc есть совет директоров, в который входят восемь членов, принадлежащих к выдающимся прошлым.

Типы и характеристики

Основные характеристики различных корпоративных структур Apple:

1.Иерархия спиц и колес

Раньше, когда компания находилась в руках Стива Джобса, все основные решения, связанные со стратегическим управлением, должны были утверждаться им. При новом руководстве корпоративная структура претерпела некоторые изменения.

Например, между его отделами больше сотрудничества, например, команда программного обеспечения связывается с командой аппаратного обеспечения, чтобы учитывать мнения друг друга. Прецеденты вице-прецедентов теперь более влиятельны и могут принимать автономные решения, которые были невозможны при прежнем руководстве.Организационная структура, другими словами, менее жесткая и немного гибкая.

Несмотря на эти изменения, в компании существует иерархическая система со спицами и колесом, в центре которой находится новый лидер Тим Кук. Самый внутренний или верхний уровень включает в себя группировку на основе функций, и под ней старшие вице-президенты выполняют все бизнес-функции и подчиняются Тиму Куку.

2. Продуктовые подразделения

Вы найдете продуктовые подразделения в верхнем и нижнем ярусах корпоративной структуры Apple Inc.Этот элемент взят из организационной структуры дивизионального типа, где вице-президенты и старшие вице-президенты назначаются для различных продуктов или результатов. В случае с Apple Inc есть старшие вице-президенты по нескольким направлениям, таким как аппаратные технологии, (аппаратные компоненты), аппаратная инженерия (iPhone, iPod, iPad, Mac) и программная инженерия (macOS, iOS).

Его корпоративная структура эффективна в управлении компонентами продукта или конкретными продуктами, с которыми компания имеет дело, чтобы обслуживать своих целевых клиентов.

2. Слабая функциональная матрица

Термин слабофункциональная матрица в отношении Apple Inc относится к сотрудничеству между различными отделами или элементами бизнеса. В этой системе ответственность за определение направления, в котором будет развиваться проект, лежит на высшем руководстве.

Полномочия и контроль руководителя проекта в этом случае ограничены, и он должен сообщать о каждой детали высшему руководству, что дает ему необходимое направление и информацию для продвижения вперед.Слабофункциональная матрица поощряет сотрудничество между двумя командами двух разных продуктов или отделов для быстрого инновационного процесса.

Преимущества

Преимущества организационной структуры Apple заключаются в следующем:

  • Иерархическая организационная структура в Apple Inc обеспечивает надежный контроль со стороны руководства. Он дает своим высшим руководителям необходимую власть для принятия важных решений.
  • Контроль находится в руках высших руководителей, что обеспечивает быстроту принятия решений.
  • Важным преимуществом организационной структуры Apple является то, что она позволяет легко контролировать группы продуктов и бизнес-функции с помощью решений ее генерального директора, а также высших руководителей.
  • Организационная структура Apple Inc поощряет эффективный и быстрый процесс стратегического управления и его внедрение, что приводит к установлению согласованного мыслительного процесса во всей организации.
  • Компания поощряет многонациональную рабочую силу, что дает возможность трудоустройства талантливым людям со всего мира.
  • Поскольку организация задействована во многих отраслях и продуктах, объем и возможности для сотрудников автоматически увеличиваются
  • Работа с разными типами и складом ума людей помогает улучшить стиль работы сотрудников
  • Компания предлагает своим сотрудникам несколько стимулов для удержания сотрудников и повышения удовлетворенности работой
  • Apple Inc имеет хорошо развитую программу льгот для своих сотрудников, которая включает в себя схемы страхового покрытия, программу покупки акций для сотрудников, скидки на продукты для сотрудников, гибкий счет расходов, инвестиционные планы, фитнес-программы и т. д.

Недостатки

Проблемы организационной структуры Apple заключаются в следующем:

  • Организационная структура Apple Inc отличается очень низкой гибкостью.
  • Он не одобряет никаких быстрых или быстрых изменений без одобрения высшего руководства
  • Система иерархии не позволяет сотрудникам более низких уровней принимать участие в любом процессе принятия решений
  • Невозможно мгновенно встретить внезапные изменения или внедрить их, потому что полномочия по принятию решений принадлежат только генеральному директору или очень немногим высшим руководителям
  • Отсутствие прозрачности, поэтому информация недоступна
  • Уникальная корпоративная культура Apple Inc привела к нескольким случаям несправедливого продвижения по службе и компенсации.
  • Организация верит в культуру труда и продвигает ее, не отдавая предпочтения отношениям или должным образом
  • Сотрудников поощряют работать сверхурочно, и это напрямую влияет на их физическое и психическое благополучие
  • Уровень стресса на работе очень высок

Организационная структура Apple

Организационная структура Apple Inc. по своей природе основана на сотрудничестве с генеральным директором компании в качестве ядра. Apple следует вертикальной организационной структуре, где основные решения принимаются.У каждого из этих менеджеров есть собственное подразделение, состоящее из членов команды, на которых возложены различные обязанности. Организационная структура Apple показана на рисунке 1 ниже:       

Несмотря на то, что организационная структура выглядит относительно сложной, она проста по своей природе. Структура сотрудничества позволяет сотрудникам нижнего уровня общаться с менеджерами среднего звена, а также с руководителями высшего звена. Бизнес-стратегии компании полностью согласованы с организационной структурой и цепочкой подчинения.Организационная структура, основанная на сотрудничестве, позволяет руководителям высшего звена надлежащим образом делегировать обязанности руководителям среднего звена. После этого менеджеры среднего звена считают относительно удобным донести организационные цели до сотрудников более низкого уровня. Организационная структура Apple способствует командной работе, интегрированной с надлежащей координацией и сотрудничеством. Свободный поток информации между сотрудниками организации позволил менеджерам привести операции в соответствие с целями и задачами организации.

Многие считают организационную структуру Apple очень надежной, поскольку она позволяет менеджерам сосредоточиться на специализированных сегментах. Менеджеры могут эффективно распределять ресурсы в тех отделах, которые проводят исследования в специализированных сегментах. Это прокладывает путь к успешной разработке продукта. Учитывая тот факт, что менеджеры Apple могут эффективно распределять ресурсы между всеми функциональными отделами, компания может реализовать эффект масштаба.Это позволяет менеджерам получать большие выгоды с использованием меньшего количества ресурсов. Интегративная организационная структура Apple обеспечивает более широкий диапазон контроля и более высокий уровень единоначалия для организационных менеджеров. Руководители высшего уровня могут контролировать все операции, проводимые внутри организации, что позволяет им уделять больше внимания стратегическим планам всех функциональных подразделений организации.

Организационная структура Apple поддерживает централизованную структуру принятия решений, благодаря которой менеджеры могут вовлекать сотрудников в процесс принятия решений.Это помогает организации определить сильные и слабые стороны компании и сформулировать соответствующие планы улучшения. Централизованный процесс принятия решений, управляемый упрощенной организационной структурой, ориентированной на запуск, позволяет менеджерам формулировать и впоследствии реализовывать эффективные бизнес-стратегии.

[PDF] Яблоко. (апрель 2010 г.) организационная структура Apple представлена ​​на следующем рисунке. На рисунке также описаны функции членов.

1 Apple (апрель 2010 г.) Организационная структура Apple представлена ​​на следующем рисунке. Рисунок описывает также f…

Apple (апрель 2010 г.) Организационная структура Apple представлена ​​на следующем рисунке. На рисунке также описаны функции членов.

Как мы видим, эта организационная схема очень большая и показывает все важные функции. Но это не очень описательно. Более наглядным будет выбор только основных функций компании, которые влияют на организационную структуру всех продуктовых линеек.Основные направления управления Apple Маркетинг Маркетинг составляет основную часть. Целью этой части фирмы является выявление потребностей клиентов и продуктов, которые их удовлетворяют. Программное обеспечение для iPhone Кажется, что iPhone является настолько важным продуктом для Apple, что ему нужен собственный отдел для управления программным обеспечением, которое поставляется с iPhone. Кроме того, очень похожее программное обеспечение используется в iPad, новом устройстве Apple. Главный юрисконсульт Главный юрисконсульт помогает координировать все организационные отделы Apple, чтобы они работали идеально и эффективно.Промышленный дизайн Промышленный дизайн отвечает за создание внешнего вида всех продуктов Apple, включая линейку компьютеров Apple Macintosh. Device Engineering Device Engineering решает все проблемы, связанные со всеми производственными линиями Apple, кроме дизайна продуктов. Производственные задачи, аппаратные и программные навыки. Дизайн Apple находится в ведении другого отдела. Розничная торговля Основная задача этого подразделения — поддерживать все бизнес-каналы, которые использует Apple, включая Apple Store или iTunes.Software Engineering Отвечает в основном за разработку операционной системы OS X, а также за другие программные продукты Apple, такие как iWork и т. д.

Следующие несколько страниц кратко показывают эволюцию организационной структуры Apple с момента ее основания в 1976 году.

С самого начала (1977 год) компания Apple имела очень простую организационную структуру, которую создали только Стивен Джобс и Стивен Возняк. Но в том же году был нанят первый профессиональный менеджер А.С. Марккула. По мере роста предприятия структура усложнялась, и в 1983 году она выглядела так, как показано на рис. . Это послужило причиной ухода Марккулы с поста генерального директора (но все же остался консультантом) и найма на его пост Джона Скалли из PepsiCo. Позже в 1984 году новый президент Джон Скалли решил упростить организационную структуру.Основное изменение заключалось в сокращении количества продуктовых подразделений Apple до трех: Macintosh, Apple II и группы аксессуаров и продуктов. На рис. 2 показана структура. Джоб сохранил за собой должность председателя совета директоров.

Рис. 2.: Организационная структура Apple, 1984 г.

В 1985 г. Скалли провел еще одну крупную реорганизацию, когда три продуктовых подразделения, как описано выше, были объединены в одно под названием «Производственные операции». Также эта реорганизация должна снизить эксплуатационные расходы.Стив Джобс больше не был членом, он ушел из Apple, и Жан-Луи Гассе, глава Apple France, был назначен вместо него. Стив Джобс основал компанию NeXT, которую позже купит Apple.

Рис. 3.: Организационная структура Apple, 1988 г.

Рис. 4.: Организационная структура Apple, 1988 г.

В 1990 г. Роберт Пуэтт, бывший глава подразделения персональных компьютеров Hewlett-Packard, стал главой подразделения Apple в США.Это было в другой раз, когда организационная структура снова изменилась следующим образом.

Рисунок 5.: 1990 Организационная структура Apple

Скалли был вынужден уйти с руководящего поста советом директоров Apple в 1993 году из-за плохих результатов фирмы. Его заменивший Майкл Спиндлер нарушил традицию, лицензировав технологии Apple сторонним фирмам. Но Шпиндлер совершил ужасную ошибку в 1995 году, когда у Apple был невыполненный заказ на сумму 1 миллиард долларов (заниженный спрос). Это была его последняя ошибка, после чего его заменил Хиль Амелио.Но Амелио долгое время не был председателем. В 1997 году его снова сменил Стив Джобс. Это произошло потому, что в 1996 году Apple купила NeXT, предприятие Стива Джобса.

Источники:

[1]

http://www.cogmap.com/chart/apple-inc

[2]

http://www.fundinguniverse.com/company-histories/Apple-Computer -IncCompany-History.html

[3]

http://www.stern.nyu.edu/mgt/private_file/mo/rfreedma_ca/apple.pdf

[4]

http://www.authorstream.com/Presentation/tiuatech-209428-applepresentation-education-ppt-powerpoint/

Apple, возможно, наконец стала слишком большой для своей необычной корпоративной структуры

Сегодня Apple сделала что-то необычайно необычное и много говорила о продукте, который еще не готов к поставке. В ответ на давнее недовольство Mac Pro, который должен был стать самым мощным компьютером компании, но выпущенный в 2013 году, а затем никогда не обновлялся, поэтому он все больше устаревает, они провели брифинг для прессы с небольшим числом репортеров, чтобы признать, что текущий дизайн не работает и обещают новый.Новый, который, как они говорят, «не будет поставляться в этом году», что, как пишет Джон Грубер, присутствовавший на брифинге, как он надеется, означает «в следующем году», но нет никаких гарантий.

Объявление само по себе кажется шагом в правильном направлении для поклонников Mac, но отсутствие конкретики подпитывает кипящее чувство, что компания принципиально пренебрегает пользователями Mac высокого класса в пользу неустанного внимания к iPhone, iPad и относительно бюджетные ноутбуки.

Последняя версия MacBook Pro предлагает ряд впечатляющих функций, но максимально использует относительно низкий уровень оперативной памяти, не предлагает много портов и не оснащена действительно первоклассными внутренними чипами. .Компьютер впечатляет во многих отношениях — конечно, новый инновационный TouchBar выглядит круто, — но, как и большинство других продуктов Apple, кажется, что он оптимизирован для легкости и тонкости, а не для настоящего профессионального использования.

Но все это поднимает более фундаментальный вопрос. Если GE может создавать реактивные двигатели, приливно-отливные энергетические фермы, системы данных для грузовых поездов, горнодобывающее оборудование и медицинские устройства, то почему самая дорогая компания в мире не может найти время, чтобы создать полную линейку персональных компьютеров и периферийных устройств для ПК? своих лидирующих на рынке смартфонов и планшетов? Ответ восходит к корпоративной структуре Apple, которая, хотя и довольно обычная для стартапа, крайне необычна для огромной компании.

Функциональные и дивизионные структуры

Любая крупная организация должна иметь организационную структуру.

Есть два основных способа структурировать бизнес. Вы можете создать подразделений , которые строятся вокруг определенных направлений бизнеса, или вы можете создать функциональных групп , которые строятся вокруг определенных видов знаний.

Крайним случаем компании с подразделением может быть конгломерат Berkshire-Hathaway Уоррена Баффета.Баффет, как известно, имеет корпоративную штаб-квартиру в Омахе, в которой работает всего 25 человек, которые работают, поддерживая его лично и собирая документы из различных подразделений компании для подачи в государственные регулирующие органы.

Беркшир-Хэтэуэй

Как и комично неумелый веб-сайт Berkshire, скромный домашний офис отчасти является философским утверждением. Это показывает, что Баффет занимается инвестициями в компании и корпоративных лидеров, в которых он верит.Никакого менеджмента в Омахе не происходит. Вместо этого различные подразделения компании — будь то грузовая железная дорога или производитель мобильных домов — имеют свои собственные корпоративные функции, в том числе такие, как HR и юридическая.

Berkshire является экстремальным в этом отношении, но базовая структура подразделений является основным способом организации крупной компании. Большинство людей работают в подразделениях, которые отвечают за определенные направления бизнеса, а несколько функциональных групп (возможно, по связям с общественностью или бухгалтерии) оказывают поддержку всем бизнес-подразделениям.

Apple чрезвычайно функциональна

Apple не такой. Если вы посмотрите на их исполнительную команду, вы обнаружите, что нет старшего вице-президента по iPhone, который работал бы вместе со старшим вице-президентом по Mac. Никто не отвечает за Mac, iPhone, iPad или что-то еще, потому что Apple почти полностью функциональна.

Есть главный дизайнер, старший вице-президент по разработке программного обеспечения и старший вице-президент по аппаратным технологиям, которые отличаются от старшего вице-президента по разработке аппаратного обеспечения.Конечно, есть и более традиционные старшие функциональные руководители, такие как главный юрисконсульт и финансовый директор. Но ближе всего Apple к руководителю подразделения, отвечающему за конкретное направление бизнеса, — Анжела Арендтс, старший вице-президент по розничной торговле.

Но роль Арендтс на самом деле иллюстрирует силу функциональной модели Apple. В традиционной структуре подразделений каждый глава подразделения отвечал бы за свою собственную строку прибылей и убытков в корпоративном балансе.В контексте этого подразделения работа Арендтс будет заключаться в оптимизации прибыльности розничных магазинов Apple. Но Apple не хочет, чтобы ее розничные магазины были оптимизированы для прибыльности. Магазины действительно приносят деньги, но они также являются важными маркетинговыми заявлениями, чье существование, дизайн и работа должны особым образом продвигать бренд Apple.

Функциональные структуры в более широком смысле позволяют сотрудничать. Apple может развивать такие функции, как непрерывность между несколькими устройствами Apple или использовать чип, разработанный для Apple Watch, для питания новой TouchBar отчасти потому, что ее высшее руководство отвечает за такие вещи, как «разработка программного обеспечения» и «аппаратные технологии» (т.е., разработка чипов), а не для конкретных продуктов.

Сегментарные магистрали упрощают управление

Сотрудничество, единство целей и взаимодействие между группами — это то, чего хочет каждая компания. Но большинство генеральных директоров не пытаются управлять огромными глобальными компаниями с помощью чисто функциональных структур, потому что, хотя это звучит хорошо, заставить это работать на практике чрезвычайно сложно.

У Microsoft есть исполнительный вице-президент, который отвечает за Office, еще один отвечает за Windows и устройства, а третий отвечает за Microsoft Cloud.Во всех трех группах работают инженеры-программисты, но за «программную инженерию» никто не отвечает — они отвечают за конкретные направления бизнеса. Таким образом, если что-то пойдет не так с конкретным продуктом, это вина конкретного человека, и есть четкие границы ответственности.

Это особенно полезно, когда речь идет об управлении таким направлением бизнеса, как Windows, которое находится в долгосрочном структурном упадке, но остается чрезвычайно прибыльным и важным. Для Microsoft очень важно, хорошо ли работает бизнес Windows, даже несмотря на то, что Windows не является частью сексуального и интересного будущего вычислительной техники.Убедившись, что кто-то конкретный отвечает за управление бизнесом Windows, и что люди, работающие над Windows, знают, что они подотчетны конкретному руководителю Windows, гарантирует, что фокус сохраняется, даже если внимание всего мира переместилось в другое место.

Функциональная Apple изо всех сил пытается ходить и одновременно жевать жвачку

Что возвращает нас к бедному Маку.

Apple — огромная компания с огромными доходами, огромными денежными резервами и сильным мировым брендом.Объективно говоря, у него не должно быть проблем с выпуском регулярных обновлений своих высокодоходных настольных и портативных компьютеров Mac. Конечно, может быть сложно внедрить радикальные изменения дизайна и прорывные инновации в Mac. Но чего на самом деле хотят покупатели Mac, так это чего-то более простого: уверенности в том, что Apple будет регулярно обновлять Mac, чтобы включать в него новые чипы, поскольку они становятся стандартом для остальной части компьютерной индустрии.

Вместо этого у Apple сложилась ситуация, когда они провели радикальный редизайн (включая прорывные инновации) своего настольного профессионального компьютера, а потом вообще не обновляли его три года.Когда этот инновационный компьютер был новым, Фил Шиллер издевался над критиками, говоря: «Я больше не могу изобретать мою задницу», и он был прав. Но хорошо управляемое направление бизнеса не пытается существовать за счет спорадических прорывов. Это требует постоянной работы.

Но в любой день iPhone, безусловно, является самым важным продуктом Apple. Компания должна быть невероятно сосредоточена на том, чтобы каждый год новый iPhone был значительно лучше предыдущего. IPad имеет достаточно общего аппаратного и программного обеспечения с iPhone, поэтому дополнительная работа по обновлению не составляет труда.Предполагается, что часы — это попытка Apple прорваться на растущий рынок. Apple пытается догнать своих онлайн-сервисов, чтобы укрепить позиции iPhone. Весь бизнес Mac не так важен. А во вселенной Mac самым важным продуктом является ноутбук потребительского класса.

В результате, несмотря на то, что регулярное обновление настольных компьютеров Mac не должно быть таким сложным, объективно говоря, это, как правило, не происходит отчасти потому, что это не чья-то работа.Функциональная организация ценит совместную работу над главными корпоративными приоритетами превыше всего, а это означает, что в основном все идет впереди настольных компьютеров Mac. Признание того, что они вообще не могут работать с и на периферийных устройствах, в этом контексте является шагом в правильном направлении.

Но возникает вопрос, действительно ли упорство в функциональной организации совместимо со стремлением компании к росту. В конце концов, мониторы — большие объекты, которые вы подключаете к компьютерам — кажутся действительно многообещающим рынком для компании, которая производит цифровые устройства и известна своими возможностями в области промышленного дизайна.Доля Mac на рынке ПК неуклонно росла в течение последних нескольких лет, и это действительно могло бы стать растущим бизнесом, если бы на нем сосредоточился руководитель. А стратегически значимые онлайн-сервисы Apple, возможно, выиграют от более четкой подотчетности.

Отход от чисто функциональной организации, очевидно, повлечет за собой некоторые реальные затраты. В прошлом функциональная структура позволяла Apple сохранять гибкость стартапа. Изначально iPod был выпущен как аксессуар для Mac, но Стив Джобс быстро изменил курс и сделал его кросс-платформенным хитом — подвиг, который было осуществить гораздо проще, потому что не было «подразделения Mac», которое могло бы вести бюрократическую войну против этой идеи.Выпуск новых продуктов, таких как iPhone и iPad, без страха каннибализации ресурсов или доли рынка помог Apple оставаться на шаг впереди, в то время как Microsoft, более разделенная на подразделения, так и не смогла с головой окунуться в мобильные устройства.

Но уход Apple с рынка — явный признак серьезных проблем роста внутри существующей структуры. Apple уже огромна, но она хочет быть еще больше. Чтобы добиться этого, ей, возможно, придется наконец начать действовать как крупная компания.

Организационная структура Apple — все об этом

В этой статье давайте рассмотрим организационную структуру Apple.

В 1977 году в Калифорнии была основана компания Apple Inc., которая занималась модой, производством и рекламой универсальных эквивалентных и мультимедийных устройств, ПК и компактных современных музыкальных проигрывателей. Apple — крупнейшая ИТ-компания в мире по доходам и совокупным резервам, а также второй по величине производитель мобильных телефонов. Компания также торгует различными соответствующими программами, администрациями, излишествами, организационными соглашениями и сторонними разработками и приложениями.

Способность Apple планировать и развивать свои рабочие структуры, оборудование, прикладное программирование и администрирование для снабжения товаров и услуг своих клиентов с помощью творческого плана находится в центре ее бизнес-техники.По состоянию на сентябрь 2020 года у Apple было около 147 000 сопоставимых представителей, работающих полный рабочий день. В результате чистые сделки самой известной в мире ИТ-организации по размеру дохода выросли на 6%, или 14,3 млрд долларов США, в 2020 году по сравнению с 2019 годом. классификации сыграли важную роль в достижении такого развития (Ежегодный отчет, 2020 г.).

Бизнес-система Apple включает в себя сосредоточение внимания на плане и возможностях элементов и постоянное укрепление среды организации.Первая организация, стоимость которой оценивается в 1 триллион долларов США, намеренно развивает позицию, не приносящую прибыли финансовым покровителям. С краткосрочной и среднесрочной точки зрения Apple стремится уменьшить зависимость бизнеса от сделок с iPhone.

Apple: стиль инициативы

Известно, что стиль инициативы в Apple основан на голосовании. Шеф Тим Кук повторяет «спокойную инициативу», и его многие считают успешным пионером. В то же время различные отраслевые обозреватели и исследователи порицают Тима Кука за отсутствие изобретательности-виртуоза, который был у его архетипа Стива Джобса.

Тип структуры

Apple имеет прогрессивную иерархическую структуру. Кроме того, иерархическое построение организации также включает пункты с концентрацией на совместных усилиях между различными собраниями и подразделениями. С другой стороны, традиционная культура всемирной инновационной организации культивирует воображение и изобретательность в сочетании с повышенной ответственностью перед работниками на всех уровнях. Неоспоримую степень загадочности и внимания к разнообразию и рассмотрению можно определить как важные составляющие корпоративной культуры Apple.Сегодня Apple сталкивается лицом к лицу с целым рядом бизнес-угроз, например, проблемами качества с пессимистичными последствиями для контрактов и имиджа торговой марки организации, а также усилением конкуренции со стороны Китая и Индии.

Организационная структура и характеристики Apple

Apple Inc. имеет прогрессивную авторитарную структуру с выдающимися атрибутами разделения и бессильной утилитарной решеткой. Цепочка подчинения является обычным первичным элементом в бизнес-ассоциациях.Дивизиональные качества относятся к собранию на основе элементов внутри Apple, например, iOS и macOS. Слабая практическая основа включает в себя дивизиональное сотрудничество, в то время как цепочка важности защищена. Далее следуют основные атрибуты корпоративной структуры Apple:

  • Цепочка команд, основанная на словах и колесах
  • Подразделения, основанные на предметах,
  • Хрупкая практическая решетка

Авторитетная конструкция Apple показывает впечатляющую иерархию.Раньше все шло через Стива Джобса. Затем занятия остановились на всех основных управленческих решениях. Тем не менее, при администрации Тима Кука эта последовательность в корпоративном построении Apple незначительно изменилась.

В настоящее время в учреждении существует дополнительная совместная работа нескольких частей организации, например комитетов по программированию и комитетов по оборудованию. Кроме того, вице-президенты Macintosh обладают большей независимостью, что было запрещено и неважно при работе.Следовательно, иерархическая структура организации в настоящее время менее негибкая, но в то же время имеет цепочку подчинения со спицами и колесом, где Тим Кук находится посередине.

Верхний уровень корпоративной конструкции (самый глубокий уровень в круге спиц и колеса) имеет рабочий сбор, компонент, полученный из полезного вида традиционного дизайна. Старшие вице-президенты, которые регистрируются у Тима Кука, управляют отраслевыми мощностями. Например, в Apple есть старший вице-президент по рекламе и старший вице-президент по всестороннему продвижению.В этом фундаментальном элементе главный руководитель учреждения рассказывает о требованиях предприятия и производственных областях.

Подразделения на основе элементов

Верхние и нижние категории корпоративной структуры Apple имеют подразделения на основе элементов, элемент, полученный из иерархического типа подразделения. Например, Apple Inc., демонстрирующая смесь или 4P, связана с этой основной торговой маркой. Эта часть корпоративной структуры используется для наблюдения за подробными элементами или частями элементов, сообщаемыми ее целевым клиентам.

Хрупкая функциональная матрица  

Хрупкая практическая решетка Apple Inc. намекает на сотрудничество сообщества между различными частями бизнеса. В хрупкой практической решетке высшая администрация решает направление проекта, в то время как руководители проектов имеют ограниченную власть и контроль.

С помощью этих линий компания работает с разбросанными данными, что имеет основополагающее значение для мер по продвижению. Этот основной элемент усиливает достижимые и своевременные меры по развитию, которые являются существенной силой компании, показанной в SWOT-анализе Apple Inc.С этой характеристикой иерархической структуры компания поддерживает значительные оценки роста, которые стимулируют развитие бренда и использование методологий оценки премиум-класса.

Децентрализация

Организационную структуру или структуру Apple можно охарактеризовать как прогрессивную и полезную. Такая конструкция была создана ее автором и предыдущим генеральным директором, покойным Стивом Джобсом, чтобы гарантировать централизованное признание его творческих мыслей и четкого видения бизнеса.Авторитетный дизайн Apple подвергся определенным изменениям, поскольку Тим Кук ожидал влиятельной должности в августе 2011 года. В частности, г-н Кук частично согласился с децентрализацией, чтобы расширить возможности развития и изобретательности на разных уровнях. В любом случае конструкция остается в значительной степени на разных уровнях.

По большей части корпоративный дизайн Apple имеет следующие сопутствующие качества: 

Прогрессивная иерархическая структура

Несмотря на то, что Тим Кук был знаком с обширными изменениями в корпоративной структуре Apple с тех пор, как в 2011 г. исключительно разноуровневый со многими слоями исполнителей.Огромный размер организации, включающей 132 000 одинаковых штатных сотрудников по всему миру, требует соблюдения многоуровневой иерархической структуры.

Преимущества

Преимущества многоуровневой авторитарной структуры Apple включают жесткий контроль высшего руководства над всеми частями бизнеса. Кроме того, возможности продвижения по службе побуждают работников работать хорошо, и существуют четкие степени власти и ответственности.

Недостатки

С другой стороны, прогрессивный авторитетный дизайн Apple может заставить их дважды подумать о бизнесе, чтобы отразить изменения во всемирном коммерческом центре.Кроме того, в прогрессивных ассоциациях эквивалентность различных должностей в целом будет менее победоносной, чем в уровневых организациях.

Сбор на основе элементов

Сбор на основе элементов является важным компонентом иерархической структуры Apple. Глобальная инновационная организация разделяет свою деятельность на сопутствующие группы:

  • Администрация
  • Macintosh
  • iPhone
  • iPad
  • Различные элементы.К ним относятся Apple TV, iWatch, наушники, чехлы, шоу, складские гаджеты и другие доступные и фигурирующие предметы и расходные материалы.

Совместная работа различных собраний и подразделений

Apple Inc. поддерживает концентрированную и мощную совместную работу различных собраний и подразделений организации. Каждый предмет в портфолио Apple, например, iPad, iPhone, iPad, Apple TV и iWatch, является результатом сотрудничества собраний, основанных на предметах.

Apple Inc. В состав директората входят восемь человек, обладающих большим авторитетом в сфере предприятий. Три человека являются действующими генеральными директорами, а два человека являются предыдущими председателями и генеральными директорами международных организаций.

Принимая во внимание различные трудности, рассматриваемые организацией, такие как быстро сокращающийся жизненный цикл инновационных продуктов и сокращение продаж iPhone, iPad и Mac, [1] вполне можно утверждать, что иерархический дизайн Apple может подвергаться определенным изменениям в среднесрочная точка зрения.Чтобы быть более точным, компоненты построения иерархической структуры и авторитетного дизайна подразделений могут быть включены в иерархическую структуру Apple Inc., что, несомненно, повысит продуктивность репетиций продвижения новых продуктов.

Полезность

Полезность — еще одна важная часть конструкции Apple. Несмотря на то, что сбор на основе элементов является важным компонентом авторитетного дизайна, как упоминалось выше, старшие вице-президенты, подчиняющиеся генеральному директору, несут ответственность за возможности, а не за элементы.Утилитарный авторитетный дизайн не является нормальным для таких гигантов, как Apple, как бы то ни было, технологический гигант извлекает выгоду из нынешних примеров своего корпоративного строительства. В частности, совсем не так, как во многих других крупных организациях, в Apple нет битвы между руководителями товарных подразделений за активы.

Заключение

Полезная иерархическая конструкция позволяет техническому монстру игнорировать сиюминутные денежные цели при выращивании новых предметов, требующих впечатляющих спекуляций.Примечательно, что вознаграждение старших руководителей НИОКР зависит от денежного представления всей организации, а не от доходов от конкретных статей. Таким образом, руководители Apple вынуждены применять всеобъемлющую стратегию для бизнеса, как маленькие фирмы-первопроходцы.

Часто задаваемые вопросы
  1. Какова структура Apple?

Apple имеет прогрессивную иерархическую структуру. Кроме того, иерархическая структура организации также включает элементы, объединенные с концентрацией совместных усилий между различными собраниями и подразделениями.Авторитетная культура всемирной инновационной организации, опять же, культивирует воображение и изобретательность в сочетании с повышенной ответственностью перед работниками на всех уровнях. Неоспоримую степень таинственности и внимания к разнообразию и внимательности также можно определить как важные составляющие корпоративной культуры Apple. Сегодня Apple сталкивается лицом к лицу с целым рядом угроз для бизнеса, например, проблемы с качеством с пессимистичными последствиями для контрактов и имиджа товарного знака компании и усиление конкуренции со стороны Китая и Индии.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.