Команды качества: Четыре качества высокоэффективной маркетинговой команды

Четыре качества высокоэффективной маркетинговой команды

В этой статье Фрейжер Миллер, CMO в Wrike, рассказывает о том, какими качествами должна обладать высокоэффективная маркетинговая команда, чтобы добиваться высоких результатов.

Я занимаю должность CMO в Wrike, и моя основная задача —  создать маркетинговое подразделение мирового класса. Мне посчастливилось сотрудничать со многими организациями, которым удалось  достичь амбициозных результатов. Я работал с такими компаниями, как  Zendesk, Salesforce, Yahoo, eBay, Facebook и Zynga.

Но сформировать и поддерживать высокоэффективную маркетинговую команду совсем непросто. Судя по результатам опроса Wrike, проведенного среди 800 американских маркетологов, наибольшую сложность для маркетологов представляют «разработка инновационных кампаний, которые заметили бы на рынке» и «оперативная адаптация к рыночным изменениям и тактике конкурентов».

Эти препятствия характерны для современной эпохи цифровой трансформации: маркетинговая сфера очень быстро меняется, и за этими переменами трудно угнаться.

Но все равно остается возможность создать продуктивную маркетинговую команду и сформировать культуру эффективности.

В компании Wrike мы вновь и вновь убеждаемся в том, насколько важна операционная эффективность. В настоящий момент мы обслуживаем более 15 тысяч клиентов и помогаем им планировать, организовывать и выполнять работу более эффективно. Кроме того, мы видим, какое огромное влияние оказывает операционная эффективность на бизнес-результаты и на уровень удовлетворенности сотрудников.

Очень важно, чтобы маркетинговый руководитель понимал, какие качества участников команды помогают добиваться высокого результата. В ходе знаменитого исследования Google «Проект Аристотель» были выявлены пять основных характеристик высокоэффективной команды, с которыми я полностью согласен:

1. Психологическая безопасность.
   Можем ли мы брать на себя риск, не испытывая сомнений?
2. Надежность. Можем ли мы рассчитывать друг на друга и быть уверенными, что наши коллеги выполнят свою часть работы качественно и своевременно?
3. Организация. Ясны ли всем участникам команды их цели, роли и планы выполнения?
4. Значимость. Имеет ли задача, над которой мы работаем, личное значение для каждого из нас?
5. Влияние. Верим ли мы в глубине души, что работа, которую мы выполняем, действительно важна?

Если в рамках «Проекта Аристотель» анализировались характеристики успешных команд из любых отделов, мне хотелось составить свой список желаемых качеств для маркетинговых команд. У каждого отдела есть свои собственные задачи и методы работы, они сталкиваются с уникальными проблемами и возможностями, и маркетинговый отдел — не исключение. Предлагаю свой список ключевых характеристик высокоэффективной маркетинговой команды.

1. Ориентация на клиента

Чем ближе маркетологи к своим клиентам, тем более высоких результатов они добиваются. Это утверждение воспринимается как очевидное, потому что для успешного взаимодействия и проведения эффективных кампаний маркетолог должен знать своих клиентов.

Но обычно упускается из виду тот факт, что прямое взаимодействие с клиентами повышает уровень мотивации. Это помогает командам браться за решение проблем клиентов с гораздо большим энтузиазмом и работать с полной отдачей.

Чем может помочь директор по маркетингу?

• Создайте интернет-сообщество, где участники команды смогут напрямую общаться с клиентами. Есть множество инструментов для создания форумов (Zendesk, Influitive, Jive), и вы можете использовать эти форумы для получения обратной связи.
• Запустите программу «Голос клиента», чтобы наладить обратную связь между участниками команды и клиентами. Начните использовать индекс лояльности (NPS) для определения степени удовлетворенности клиентов.
• Предложите лучшим клиентам принять участие в совместных активностях. Расскажите об их историях успеха и опишите проблемы, с которыми они столкнулись, внутри компании.

2. Умение получать прибыль

«Выручка оправдывает все» — это утверждение справедливо для многих направлений бизнеса, но, в первую очередь, для высокоэффективных маркетинговых команд. Чем нагляднее маркетинговый руководитель сможет продемонстрировать вклад своего отдела в финансовые результаты компании, тем более высокий уровень мотивации будет у вашей команды.

Благодаря современной цифровой экономике, росту объемов многоканальных продаж и стремлению потребителей делать покупки онлайн, маркетинг начал играть важнейшую роль в увеличении выручки компании. Этот факт не только вдохновляет маркетологов, но и вызывает у них желание выжать максимальную отдачу из каждого затраченного доллара.

Чем может помочь директор по маркетингу?

• Инвестировать в программные решения для performance-маркетинга, чтобы более точно отслеживать показатели рентабельности маркетинговых операций.
• Создать группу маркетинговых операций, задача которой — увязать маркетинговые затраты с показателями выручки, полученной по всем каналам.
• Оптимизировать запросы от бизнес-руководителей, чтобы эффективно их оценивать и отдавать приоритет запросам, позволяющим получить максимальный доход.
• Провести A/B-тестирование ключевых моментов на пути клиента к покупке, которые оказывают максимальное влияние на выручку или использование пробных версий.

3. Операционная эффективность маркетинговой команды

Команды, ценящие операционную эффективность, демонстрируют гораздо более высокие показатели производительности, чем команды, не уделяющие достаточного внимания операциям. Неудивительно, что в последние десять лет маркетинговые операции оказались в числе наиболее быстро развивающихся направлений маркетинга.

Координирование действий по различным направлениям — трудная задача для маркетологов, осознающих важность интегрированных маркетинговых кампаний. Жесткое планирование, совместная работа и прозрачность чрезвычайно важны для успешного интегрированного маркетинга. Уделяя внимание рабочим процессам и процедурам, вы добьетесь выдающихся результатов независимо от применяемой методологии.

Чем может помочь директор по маркетингу?

• Позаботьтесь о том, чтобы каждая маркетинговая команда была ответственна за KPI. Проводите ежеквартальные совещания по планированию, чтобы определять цели и результаты, и учитывайте эти циклы планирования при управлении командой.
• Создайте панели задач, на которых участники команды смогут видеть результаты и прогресс. Внедряйте гибкие рабочие процессы. Я пришел к выводу, что проще всего начинать со спринтов продолжительностью 1-2 недели, в течение которых каждый участник должен подготовить определенный набор отчетных материалов, чтобы оценить свой успех.
• Внедрите решение для управления проектами и совместной работы, такое как Wrike, чтобы централизованно хранить все важные рабочие данные и получить единый источник достоверной информации.
• Проводите «разборы полетов», где участники команды смогут обсудить все, чему научились к концу каждого проекта (см. пункт о менталитете роста).
• Применяйте автоматизацию, чтобы сократить затраты времени на выполнение рутинных задач.

4. Менталитет роста

Одна из причин, по которой мне нравится заниматься маркетингом, это то, что почти все мои коллеги всегда готовы учиться, развиваться и расти.

Кэрол Двек очень хорошо описала это стремление к личному и профессиональному развитию в своей книге «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей».

Высокоэффективным маркетологам свойственны жажда знаний и желание изучать что-то новое и интересное. Ну а люди, обладающие менталитетом роста, часто находят себя в сфере маркетинга благодаря своему стремлению учиться и гибкому складу ума.

Чем может помочь директор по маркетингу?

• Прочтите книгу Кэрол Двека: «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей» и подумайте о возможности внедрить в вашей команде системы и процессы, способствующие развитию и обучению.
• Набирая новых сотрудников и управляя командой, уделяйте максимальное внимание вопросам профессионального развития. Например, спрашивайте у соискателей на собеседовании, как они собираются поддерживать высокий уровень квалификации.
• Побуждайте участников команды пробовать что-то новое. Маркетинг — самая подходящая сфера для внедрений инноваций. Здесь имеются широкие возможности для экспериментов по привлечению текущих и потенциальных клиентов. Не жалейте времени на то, чтобы отметить новые знания и идеи, и сделайте это ключевой частью своей корпоративной культуры.

Идите в ногу со временем!

Формирование высокоэффективной маркетинговой команды никогда еще не было настолько важной — и настолько же трудной — задачей. 

Ищите и развивайте четыре важных качества в сотрудниках отдела маркетинга, чтобы поднять их операционную эффективность. Всегда помните о клиентах, умении получать прибыль и менталитете роста. Используйте все это, чтобы сформировать культуру эффективности и помочь вашим сотрудникам поверить в свои силы.

Чтобы узнать, как ведущие маркетинговые команды справляются с цифровой трансформацией, скачайте нашу электронную книгу «Три истории успеха ведущих маркетинговых команд».

Статья была впервые опубликована в издании MarTech Advisor.

Урок 1. Навыки командного игрока

Одна из ключевых идей командообразования заключается в овладении базовыми навыками командного игрока. Умение работать в коллективе, и тем более в команде с коллегами и партнерами самым прямым образом влияет на успех всего предприятия. Будучи эффективным командным игроком, вы сможете занять достойное место в команде, заслужить авторитет и уважение окружающих.

Но и навыки командного игрока могут быть разными. Есть те, которые пригодятся рядовому члену коллектива, а есть такие, которыми должен обладать руководитель. Но последний в свою очередь обязан овладеть и теми и другими. В этом уроке мы рассмотрим умения, требования и компетенции, необходимые в обоих случаях.

Содержание:

Навыки командной игры для рядового игрока

Работа в команде требует от человека наличия достаточно большого количества специфических навыков. Учитывая объем материала, расскажем о них в сжатой форме с указанием самого главного.

Итак, чтобы быть полезным, важным и ценным игроком, развивайте следующие компетенции:

1

С энтузиазмом беритесь за мелочи

Командный игрок никогда не оставит кулер без воды, допив последний стаканчик, никогда не оставит принтер или копир без бумаги, если она закончилась. Такого человека коллеги не будут считать «своим». Если ваши товарищи не могут на вас положиться даже в таких мелочах, что уж говорить о серьезных проектах и задачах. Чтобы заслужить репутацию командного игрока, даже самые, казалось бы, незначительные дела, например, по офису должны иметь для вас значение.

2

Будьте любопытным

Естественно, имеется в виду здоровая любознательность. Это значит, что когда смысл какого-то вопроса не лежит на поверхности, всегда нужно задавать вопросы, чтобы до него добраться, и стремиться к конструктивному диалогу с любым собеседником. Данное качество нельзя путать с выуживанием сведений и назойливостью, т.к. они лишь мешают в работе и жизни, создавая бессмысленные преграды. Любопытство означает постоянный интерес к недостающей информации и пополнение своих знаний для последующего практического применения.

3

Будьте надежным

Надежность – одно из наиболее важных качеств любого командного игрока и члена коллектива. Если на вас можно рассчитывать, если вы обязательны и пунктуальны, вас будут ценить, как ключевого игрока. Старайтесь всегда укладываться в сроки и вовремя заканчивать работу. Последовательность, надежность и компетентность гарантируют вам расположение окружающих, коллег и руководителей. На вас должны без опаски рассчитывать точно так же, как вы рассчитываете на любого другого члена команды, всегда выполняющего свои обязательства и держащего слово.

4

Будьте гибким

В достижении личных и командных целей всегда нужно проявлять гибкость. В случаях, когда требуется решить незапланированную срочную задачу, прийти пораньше в офис или, наоборот, остаться до глубокой ночи, не нужно этому противиться и воспринимать в штыки. Даже если это мешает вашим планам, иногда полезно жертвовать ими ради общего блага. Это покажет вашу верность команде и командным целям. Изменения в условиях работы – норма, а иногда даже и суть командной деятельности. Хороший командный игрок алертен и легко адаптируется к меняющимся обстоятельствам. Здесь нет места жалобам, унынию и распространению негатива. Психологическая гибкость – залог успеха в любой коллективной работе.

5

Вносите разнообразие

Рабочая атмосфера, планы, задачи, дедлайны, стрессы и большие нагрузки – это факторы, зачастую не позволяющие найти время и силы на банальное налаживание контакта с другими членами команды. Используйте любую свободную минуту, обеденный перерыв, поездку в лифте для неформального общения с коллегами. Так вы сможете вывести отношения на более высокий уровень. Главное – проявляйте инициативу.

6

Узнавайте коллег

Чем лучше вы будете знать партнеров по команде, тем лучше будут ваши отношения и тем более сплоченным будет коллектив. Кроме того, тесный контакт с коллегами обеспечит постоянную взаимовыручку. К примеру, если вдруг вашему напарнику нужно срочно уехать по семейным обстоятельствам, вы можете предложить ему закончить отчет за него. В дальнейшем и к вам отношение будет подобающим.

7

Уважайте коллег

В любой эффективной команде все уважают друг друга. Уважение предполагает вежливое и обходительное отношение к окружающим, причем это отношение должно быть не только постоянным, но еще и искренним. В дополнение к уважению командный игрок должен демонстрировать понимание, поддержку и готовность прийти на помощь. Не должно быть никаких условий, при которых вы ведете себя иначе. Даже в острых и конфликтных ситуациях нельзя забывать об уважении личности, работы и позиции другого человека.

8

Помогайте конструктивно

В случае возникновения у коллег проблем, связанных с проектами, клиентами, планами и т.д. предлагайте только конструктивные варианты их решения. Даже если ваши познания в теме глубоки, не демонстрируйте своего превосходства, а давайте только ту информацию, которая поможет получить гарантированный результат. Это качество будет говорить о вас, как о ценном члене команды. Стоит заметить также, что хороший командный игрок охотно делится с членами коллектива тем, что знает и умеет. О любых интересных задумках он по собственной инициативе информирует каждого, кто причастен к делу.

9

Слушайте и слышьте

Командный игрок – это человек, налаживающий взаимодействие с другими членами команды посредством своего умения слушать и слышать. Культивируйте в себе способность прислушиваться к мнениям и позициям окружающих, независимо от того, разделяете вы их или нет. Помните: каждый хочет, чтобы его услышали и поняли. Давайте людям такую возможность, и уважение к вам будет расти с каждым днем. Но навык активного слушания требует внимания и развития (почитайте об этом здесь), что предполагает принятие сторонних идей, вникание в их суть, а также критическую оценку.

10

Участвуйте в корпоративной жизни

По большей части этот совет относится к совещаниям, групповым встречам, брифингам и т. д. В процессе любого такого события проявляйте активность, смело высказывайте свои предложения, замечания и идеи. Озвучивание мыслей скажет о вас как об активном помощнике, игроке, интересующемся жизнью команды, человеке, готовом принимать решения и брать за них ответственность. К любому мероприятию нужно готовиться, в любом обсуждении – обязательно принимать участие. Эффективный член команды всегда рассуждает с позиции «А что конкретно я могу сделать для успеха моей команды?» и действует соответствующим образом.

11

Решайте проблемы

Работать в команде – это значит быть готовым к решению различного рода проблем и поиску выхода из сложных ситуаций. Важнейшее качество командного игрока – не передавать ответственность кому-либо в надежде, что он решит вопрос, а самому делать все возможное для его решения и для поддержки партнеров. Но и кооперацией пренебрегать не следует, ведь достойного результата порой можно достичь только общими усилиями. Эффективный игрок берет во внимание различия в стилях работы, мнениях и характерах, и уже на основе этого вырабатывает собственные методы сотрудничества.

12

Будьте проще

В коллективной работе нередки ситуации, когда люди чувствуют несправедливость по отношению к себе, отчего начинают заниматься саможалением, обижаются, теряют уверенность в себе. Командный игрок всегда старается быть проще и ничего не принимать лично на свой счет. Лучший вариант в любой непонятной и неприятной ситуации – признать то, что есть вещи, которые от вас не зависят, и если кто-то в чем-то вас упрекает, это ради блага команды, а не для того чтобы вас оскорбить или задеть. Сюда же относится и умение адекватно воспринимать критику – при правильном подходе из нее можно извлечь немало пользы для себя.

13

Поддерживайте моральный дух

Работать в команде значит поддерживать позитивный настрой в коллективе и культивировать благоприятную атмосферу, а также всегда открыто подмечать успехи своих коллег. Несмотря на то, что подобные задачи касаются и лидера команды (в том числе и неформального), рядовой игрок тоже должен их выполнять. Команда же в свою очередь будет отвечать взаимностью человеку, которому не все равно, что творится внутри коллектива. От психологического микроклимата в команде напрямую зависят ее результаты и достижение целей.

14

Ориентируйтесь на конечный результат

Чтобы заслужить репутацию ценного члена коллектива и вместе с этим помочь себе и команде достичь целей, необходимо обладать стратегическим мышлением. При выполнении любых действий нужно держать в сознании конечную цель – то, ради чего затеяно то или иное предприятие. Только четкие ориентиры в виде конкретного результата помогут подняться на новый уровень и преодолеть любые сложности и преграды на пути. Стремитесь формировать объективный взгляд на вещи и расширять свое видение, чтобы наблюдать картину в целом и контролировать свой прогресс.

15

Будьте преданны команде

Сильный командный игрок никогда не будет равнодушен к своей работе, команде и ее деятельности. Он всей душой радеет и заботится обо всем этом, и это отношение постоянно. Будучи полноценным членом коллектива, стремитесь делать все, что от вас зависит, для достижения успеха, требуя того же самого от своих коллег. Не важно, какой у вас характер, лидер вы, заводила или любитель поразмышлять в одиночестве, ни в коем случае нельзя оставаться пассивным. Вас должно заботить то, что делает ваша команда, вам нужно самоотверженно вкладывать свою лепту на благо процесса, вас не должны подгонять и уж тем более заставлять работать.

Верность команде является, пожалуй, одним из самых серьезных и важных качеств командного игрока. Стремитесь смотреть на свои действия с позиции эффективности для всего коллектива, и немедленно их корректировать в случае необходимости. Только ваш личный вклад позволит команде одержать победу. И именно эта победа должна заряжать вас энергией и мотивировать на максимально активные и продуктивные действия. Эффективный командный игрок понимает это, и использует это «топливо» настолько, насколько это возможно.

Подытоживая первый раздел урока, отметим, что для достижения действительно серьезных результатов команда должна состоять из сильных игроков, и не испытывать в них дефицита. Эксперты и специалисты по командообразованию время от времени расходятся во мнениях по поводу качеств командного игрока, однако мы постарались подойти к этому вопросу комплексно, осветив наиболее, на наш взгляд, важные из них. Теперь у вас есть ясное представление о том, кто есть идеальный командный игрок.

Но, как и следует полагать, командообразрвание включает в себя не только формирование навыков, компетенций и качеств, необходимых обычному игроку, но также и тех, которые нужны лидеру или руководителю команды. Эта должность, а точнее – позиция – более ответственна, ведь приходится быть стержнем коллектива и его опорой, приходится управлять людьми и быть примером того, каким должен быть командный игрок.

Навыки командной игры для руководителя

По аналогии с предыдущим разделом мы представим основную информацию о навыках, необходимых руководителю команды.

1

Будьте примером для команды

Есть две манеры поведения руководителя: первая заключается в том, что руководитель жалуется на непрофессионализм других членов команды и предъявляет к ним бесконечные претензии. Эта манера крайне неэффективна и ущербна. Вторая же как раз для нас с вами. Суть ее состоит в том, что руководитель перестает быть «жертвой», берет бразды контроля в свои руки и становится примером для всех остальных.

Работать в команде и быть в ней лидером означает то, что вы берете на себя обязательства и работает с такой силой и упорством, с какими только можете. Ежедневно демонстрируя команде свои лучшие качества и энтузиазм, вы повысите и свои собственные стандарты, и завоюете авторитет – станете тем, к кому будут прислушиваться и на кого ровняться.

Ко всему прочему у вас появится и право требовать от других того, что делаете вы сами. А это станет для ваших подопечных дополнительной мотивацией к развитию, личностному и профессиональному росту. Помните, что люди уважают, любят и ценят сильных людей, и вы всегда должны быть сильнее остальных.

2

Делитесь с командой энергией

Как вы и сами знаете, эмоции очень легко передаются от одного человека другому. Возьмите это удивительное свойство на вооружение и старайтесь пребывать только в хорошем настроении и бодром расположении духа. Не взаимодействуйте с коллегами в негативном настрое. Позитивные эмоции будут подпитывать вашу команду энергией и энтузиазмом. Вспоминайте о боевом духе – он эффективен не только во время военных действий, но и в работе и обычной жизни.

Если по какой-то причине приходится общаться с командой, будучи не в духе, во-первых, не срывайте зло на других. Во-вторых, говорите себе, что непричастные к вашему плохому настроению люди не должны испытывать дискомфорт при общении с вами. И, в-третьих, поскорее берите небольшой тайм-аут хотя бы на пятиминутное пребывание в одиночестве для расслабления и восстановления сил.

Есть еще одна полезная установка – возьмите ее на заметку. Звучит она так: «Плохое настроение и все проблемы оставляйте дома или где-то вне своей команды». Это действительно эффективный подход, а если превратить его в аффирмацию, совсем скоро быть на позитиве всегда, когда приходится работать, станет для вас совершенно естественным.

3

Помогайте команде

Работа в коллективе, как мы уже говорили, – это взаимопомощь. Но когда вы лидер, вы должны не просто помогать время от времени тому, кто столкнулся с затруднениями. Ваша задача – постоянно «мониторить», что происходит в команде, на каких стадиях находится выполнение разных задач, кто какого прогресса достиг. Одновременно с этим нужно давать указания членам команды и помогать в решении проблем (но и делать чужую работу не надо; нужно лишь направлять действия людей).

Обращайте внимание и на настроение и эмоциональное состояние своих людей. Проблемы в жизни могут быть у каждого, и умение подбодрить, поддержать и дать дельный совет дорого стоит (без навязчивости, естественно). Работайте над своими коммуникационными навыками, учитесь искать подход к разным людям, совершенствуйте свои умения и помогайте тому, кому приходится нелегко.

4

Взаимодействуйте с командой

В практике тимбилдинга и управления командой упор всегда ставится на хорошие взаимоотношения. Для создания и поддержания грамотной работы коллектива они могут послужить прочным фундаментом.

Время, проводимое с членами команды, нужно тратить не только на работу и решение сопутствующих вопросов, но и на выстраивание контактов, дружеское или хотя бы приятельское общение, поиск точек соприкосновения.

Даже если вы умнее всех, кто в вашей команде, без взаимопонимания не будет продуктивной игры. Иногда самые банальные вопросы типа «Как дела?», «Что нового?», «Как отдохнул?» могут придать человеку сил и желания работать с удовольствием.

Взаимодействуйте с командой на разных уровнях: от делового и рабочего до дружеского и раскрепощенного. Когда не будет напряжения, не будет и недопонимания. А при всеобщем понимании достигается эффект синергии, и десять человек могут сделать то, что под силу лишь пятидесяти.

5

Не расслабляйте команду

Ошибки свойственны всем людям. Пусть ваши подопечные не боятся их совершать под страхом серьезной взбучки. Но и спускать с рук ничего не следует. Ваши игроки должны уметь нести ответственность за свои действия. Наказание же может быть выражено в форме предупреждения, воспитательной беседы или штрафа. Ради интереса можно даже придумать карточки аналогичные футбольным.

Перегибать палку с дисциплиной тоже не стоит. Если ваша команда будет похожа на роту солдат-новобранцев, а вы – на брызжущего слюной сержанта, успех командной работы будет под большим сомнением. Чрезмерное давление, стресс, эмоциональный дискомфорт могут сгубить на корню самые многообещающие начинания.

6

Позволяйте команде критиковать

Критика всегда должна восприниматься как еще одна возможность стать лучше. Эффективная работа с критикой – это поведение взрослого, серьезного и умного человека. Она позволяет быть открытым для новых возможностей, идей и альтернатив. Если команда единогласно заявляет, что вы в чем-то не правы, к этому стоит прислушаться. Собственно, этот подход эффективен и в обычной жизни.

Если приходиться критиковать самому, делайте это так, чтобы не задеть чувств другого человека. Он должен понять, что вы хотите, чтобы он рос и развивался, а не стремитесь побольнее уколоть. Вежливость, обоснованность, тактичность, в некоторых случаях даже интимность – вот основные черты конструктивной критики.

7

Культивируйте доверие внутри команды

Эффективная работа в коллективе невозможно без доверия. В противном случае в команде будет царить угнетающая атмосфера, члены команды не будут верить друг другу, каждый будет друг друга в чем-то подозревать. Это в свою очередь породит беспомощность и хаос внутри организма, называемого командой.

Чтобы избежать любых негативных последствий старайтесь доверять своим людям, рассказывать что-то личное, беседовать по душам. И сами будьте готовы в любой момент выслушать и прийти на помощь. Хорошую команду можно смело назвать семьей, между членами которой выстроены доверительные, надежные, честные и открытые взаимоотношения.

8

Ставьте команду на первое место

Профессиональный руководитель и авторитетный лидер – этот человек, ставящий команду во главе угла в любой ситуаций. Личная выгода, эгоизм, эгоцентризм, понятия «себе» и «для себя» отходят на последний план. Лучше всего вообще забыть о них раз и навсегда. Работа в команде – это упорный труд, постоянное саморазвитие и развитие коллег.

Не бывает идеальных людей, но бывают идеальные команды. Всегда помните об этом и имейте в виду, что без команды вы вряд ли достигнете тех успехов, к которым стремитесь. Большие планы, серьезные цели, сумасшедшие проекты – все это может быть реализовано лишь командой, но не одним человеком. Даже самые успешные и именитые бизнесмены, политики, ученые и спортсмены работают в команде.

Эффективная команда – это залог успеха любого начинания. Будучи уникальным организмом, она способна принимать правильные решения и решать поставленные задачи. В действительности не имеет значения, являетесь вы лидером и руководителем или просто командным игроком, формирование нужных качеств играет основополагающую роль в деятельности любого человека, работающего в группе людей и стремящегося к улучшению своих личностных и профессиональных навыков.

Учитывая то, что во всех наших курсах мы стремимся делать упор на практику, не стало исключением и командообразование. Тренинг поможет вам в изучении всех тонкостей этого процесса, и уже сейчас мы предлагаем вам оценить свои способности к работе в команде.

Готовы ли вы работать в команде

Чтобы лучше понять, обладаете ли вы навыками и компетенциями, необходимыми в тимбилдинге, а также разобраться в том, над чем стоит поработать, критически оцените себя, пройдя небольшой занятный тест. По его результатам вы сможете определить, насколько грамотно вы работаете в коллективе, что для вас лучше – одиночная или командная игра, насколько вы хороши в качестве исполнителя. Заметим, что тест взят из сборника психологических тестов Златы Королевой «Говорящий рисунок. 100 графических тестов».

Вам нужно посмотреть на графическую композицию, расположенную ниже. Она состоит из ряда геометрических элементов. Распечатайте или срисуйте картинку и закрасьте целую фигуру, один или несколько элементов таким образом, чтобы композиция оказалась законченной.

Каждая фигура этой композиции символизирует конкретное личностное качество. После того как вы закрасили элементы картинки можно переходить к расшифровке:

• Круг. Символ коммуникабельности, умения сглаживать острые углы и способности идти на компромисс. Человека, закрасившего только круг, можно охарактеризовать как идеального подчиненного и прекрасного исполнителя. Он способен работать в команде и находить общий язык с каждым ее членом.
• Квадрат. Символ принципиальности, твердости, способности принимать решения и умения настоять на своем. Человека, закрасившего только квадрат, можно охарактеризовать как личность, способную выполнять самые тяжелые задачи и доводить до конца начатые дела. Он прилежен, исполнителен, трудолюбив и может быть лидером в команде.
• Овал. Символ гибкости мышления, умения определять новые веяния и тенденции, аналитических способностей и инициативности. Человека, закрасившего только овал, можно охарактеризовать как члена команды, желающего быть в ней лидером. Роль рядового исполнителя ему не подходит, т.к. он стремится быть первым, чему во много способствуют его личные качества и навыки.
• Клякса. Символ креативности, творческого начала, стремления ломать стереотипы, расширять границы и создавать нечто новое. Человека, закрасившего только кляксу, можно охарактеризовать как бунтаря и в некотором смысле даже выскочку. Работа в команде подойдет ему лишь в том случае, если ее руководитель заслужит его искреннее уважение и восхищение. Этот человек не признает авторитетов и предпочитает сам устанавливать правила.
• Прямоугольник. Символ коллектива. Если при закрашивании человек закрасил одну, несколько или все фигуры так, что закрашенные области оказались внутри прямоугольника, а незакрашенные – вне его, это говорит о его желании работать в команде и ощущении комфорта в группе людей. Но такой человек вполне может работать и сам. Если же закрашенным оказался весь прямоугольник, а фигуры, которые на него «наползают», остались незакрашенными, это свидетельствует о низком уровне инициативности и самостоятельность. Работа в коллективе для такого человека – единственный приемлемый вариант, т.к. ему нужно четкое руководство.

Естественно, данный тест нельзя оценивать как истину высшей инстанции, однако в общих чертах проанализировать свой потенциал можно. В дополнение к нему мы рекомендуем вам прочитать нашу статью о командных ролях и пройти тест на командные роли.

Все, о чем мы поговорили в первом уроке, должно сформировать у вас объективное представление о качествах и навыках хорошего командного игрока. Ответственность, серьезный подход к делу, исполнительность, положительный настрой, целеустремленность и понимание того, что успех команды важнее любого индивидуального достижения – это качества, которые вы должны всячески развивать и культивировать. Именно их наличие определяет «пробу» члена коллектива.

Но в реальных условиях успешная командная работа никогда не происходит сама по себе, если нет грамотного тимбилдинга и целенаправленных усилий. Есть огромное количество случаев, когда возникают проблемы и внештатные ситуации. К примеру, между разными людьми могут возникать конфликты и недомолвки, кто-то может начать перетягивать одеяло на себя и бороться за власть и авторитет. Иногда команда просто не может прийти к одному решению, несмотря на ясность целей, наличие хорошего лидера и опытных специалистов. По этим и многим другим причинам нужно разбираться и в остальных тонкостях командообразования.

Во втором уроке мы более детально расскажем о том, что значит строить команду и что подразумевает командная работа. Вы узнаете, как правильно формировать, управлять и обновлять команду, а также что делать, если коллективная деятельность становится неэффективной.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Кирилл Ногалес

Высшие качества 10, необходимые для руководства командой респондентов

Когда кто-то оказывается в чрезвычайной ситуации, спасательная команда должна всегда знать, решать и выбирать, как действовать как можно быстрее. Однако иногда этого недостаточно, и именно поэтому присутствие координатора становится необходимостью: тот, кто знает, как руководить, мотивировать и организовывать свою команду ответчиков. Какими качествами должен обладать настоящий лидер, чтобы иметь возможность привести свою команду к успеху во время спасательных операций? Давайте вместе выясним, рассмотрев перечисленные здесь основные качества 10 настоящего лидера.

 

1) Умение слушатьНекоторые координаторы и лидеры не заинтересованы в том, чтобы выслушивать идеи или советы других. Однако настоящий лидер должен прислушиваться к своим коллегам. Однако недостаточно просто слушать, но и понимать, что они чувствуют в этот момент.

 

2) Сопереживание: путь к лидерству усеян препятствиями. Поспешность стать лидером может даже заставить кого-то принять решение не заботиться о пациенте и думать только о руководстве командой. Важно всегда координировать операцию наилучшим из возможных способов, не забывая при этом о потребностях пациента, а также помня о потребностях команды.

 

3) Исцеление: как лидер, будут моменты дискомфорта и неверия в себя, а также в вашу рабочую группу. Начиная путь, чтобы стать лидером, важно знать, как залатать и лечить любые раны на этом пути и заново обрести необходимую силу, чтобы построить свой собственный успех и успех своей команды.

 

4) осведомленность: общая осведомленность, и особенно личная осведомленность, укрепляет лидера. Это не только поможет вам понять вопросы, касающиеся ценностей и этики, но также и узнать ваши собственные эмоции и эмоции окружающих вас людей.

 

5) Убедительные навыки: думай о своей жизни как об ответчике. Вам когда-нибудь говорили, что делать? Вас когда-нибудь просили рассказать о вашем опыте и ваших идеях, чтобы улучшить рабочий процесс в спасательных операциях? Ответ на эти вопросы чаще всего будет «нет». Лидер, чтобы быть успешным, должен уметь использовать совместный подход, чтобы убедить других в своем взгляде на вещи, в своих собственных идеях. Таким образом, другие члены команды будут более энергичными и более совместными, что повысит эффективность команды.

 

6) КонцептуализацияЛидер должен определенно не недооценивать этот существенный аспект. Вы должны уметь думать и выходить за рамки собственных ежедневных рабочих задач и концентрироваться на проблемах и организации в целом. Эта характеристика важна для улучшения видения и анализа будущих проблем.

 

7) Дальнозоркость: настоящий лидер должен был извлечь уроки из прошлого опыта, понять, что происходит в настоящем, и знать, что ждет в будущем. Интуиция является обязательным качеством для лидера.

 

8) Административные навыки: развитие организации, которой может гордиться рабочая сила, является первым важным шагом в процессе роста лидера и его команды. Вы должны убедиться, что ваша команда доверяет своим собственным действиям и умеет вызывать доверие к другим на благо сообщества.

 

9) Стремление к развитию и росту персонала: лидер должен быть в состоянии передать своей команде убеждение, что они тоже могут стать настоящими лидерами в будущем. Вы должны понимать цели, которые ставит перед собой ваша команда, и помогать каждому достигать их.

 

10) Создать сообщество: разделение целей, ценностей и рабочих процессов во время спасательной операции имеет важное значение. Лидер должен быть в состоянии создать среду с общими нормами, ценностями и принципами, которую каждый респондент в команде должен уважать и в которую они должны верить.

 

3 качества хорошего командного игрока (и как их отыскать)

Скорее всего, вам уже приходилось собеседовать (и, возможно, нанимать) людей, которые не слишком хорошо ладили с окружающими. Люди, которые не умеют работать в команде, определенно подходят для некоторых должностей, но если это не ваш случай, одна кадровая ошибка обойдется вам очень и очень дорого.

В книге «Идеальный командный игрок. Как распознать и развить три ключевые качества» Патрик Ленсиони описывает черты характера, которыми обладают хорошие командные игроки. Ленсиони утверждает, что они представляют куда большую ценность, чем технические навыки. Вот эти черты:

• Скромность = меньше думать о себе, больше о других
• Жажда действий = активно двигаться к цели
• Ум = обладать эмоциональным интеллектом (правильно взаимодействовать с окружающими)

На конференции SHRM 2017 Ленсиони собщил, что для того, чтобы нанимать командных игроков, необходимо искать кандидатов, которые обладают такими качествами, как скромность, жажда действий и ум. Кандидат, обладающий одним или двумя качествами из трех, не приносит пользы команде, а иногда и вредит ей.

Давайте подробнее рассмотрим все эти качества и узнаем, чем они так хороши в совокупности, а затем обсудим, как обнаружить их в кандидатах.

Почему не стоит нанимать кандидатов с одним качеством из трех

Разумеется, найти кандидата с одним из трех указанных качеств гораздо проще, но в большинстве случаев это не приводит к желаемым результатам.

Скромный кандидат — пешка в чужой игре

Считается, что скромность — это умение «меньше думать о себе, больше о других». Скромные кандидаты — полная противоположность тех, кто ведет себя нагло и эгоистично и устанавливает свои законы, невзирая на мнение окружающих. Скромные сотрудники часто помогают коллегам и не хвастаются своими личными успехами.

Ленсиони подчеркивает, что скромность — это самое важное из трех перечисленных им качеств, но далеко не единственное, которое стоит искать в командных игроках. Сама по себе скромность иногда нежелательна.

Например, скромный кандидат без жажды действий и эмоционального интеллекта легко попадает под чужое влияние. Ленсиони называет таких людей «пешками» и отмечает, что они, как правило, сокращают общий потенциал всей команды.

Кандидат с жаждой действий — бульдозер

По словам Ленсиони, любой командный игрок должен обладать жаждой действий, чтобы двигаться вперед. Это работяги, которые не только выкладываются на 100% сами, но и мотивируют других членов команды.

Владелец Hyacinth Marketing Майкл О’Доннел утверждает, что всегда отдает предпочтение активным людям. «Если у меня есть выбор между опытным специалистом и молодым человеком, в котором кипит жажда действий, я всегда выбираю второй вариант. Такие люди сделают все, что угодно, чтобы достичь успеха и принести пользу компании», — говорит О’Доннел.

Но жажда действий — это еще не все. Если такой человек не обладает еще и скромностью, он просто не сможет ни с кем ужиться. Он, словно бульдозер, будет расталкивать других, подрывая их стремление к успеху, и в конечном итоге вся затея рухнет.

Кандидат с высоким уровнем эмоционального интеллекта — обольститель

Кандидаты с высоким уровнем эмоционального интеллекта умеют обращаться с другими людьми. Эмоциональный интеллект дает массу преимуществ, включая умение сочувствовать другим людям и проявлять рациональный подход в процессе коллективного решения проблем.

В интервью для Forbes Ленсиони отмечает, что кандидаты с высоким уровнем эмоционального интеллекта «понимают динамику группы, а потому говорят и делают то, что идет на пользу всем». Будучи частью команды, такие люди легко налаживают контакты и выстраивают взаимоотношения.

К сожалению, их умение быстро завоевывать окружающих и очаровывать всех и каждого распространяется и на тех, кто проводит собеседования. Если вы будете нанимать обаятельных людей, ваша команда вообще не сможет работать. Все будут бездельничать, зная, что это сойдет им с рук.

Два качества из трех — уже хорошо, но все же недостаточно

Вам кажется, что вы будете искать кандидата с тремя вышеперечисленными качествами до конца времен? Хорошие новости — в некоторых случаях вполне можно ограничиться двумя. Ленсиони описывает этих людей так.

Скромность + жажда действий = случайные ошибки

Скромные кандидаты с жаждой действий, но без эмоционального интеллекта обладают определенным потенциалом для достижения успеха. Их основной недостаток заключается в том, что иногда они высказывают свои мысли, не обдумав их как следует. Кроме того, они чаще совершают ошибки, но, по крайней мере, у них хватает смелости это признать. Вы вполне можете нанимать таких людей, если вы готовы заниматься развитием их эмоционального интеллекта.

Скромность + эмоциональный интеллект = милый лентяй

С другой стороны, скромные кандидаты с высоким уровнем эмоционального интеллекта, но без жажды действий чаще оказываются бездельниками. Разумеется, с ними приятно общаться, и они заботятся о своих коллегах, но результаты их работы, как правило, неутешительны. Если вы не сможете правильно мотивировать таких людей, в долгосрочной перспективе всю команду ожидает неминуемый крах. Другим членам команды придется делать за лентяев их работу, а это, как известно, не слишком хорошо сказывается на атмосфере в коллективе.

Жажда действий + эмоциональный интеллект = искусный политик

По словам Ленсиони, это очень опасная комбинация качеств. Представьте себе какого-нибудь известного политика. Это опытный человек, который знает, чего он хочет, и ради этого готов вонзить нож в спину первому, кто встанет у него на пути. В хорошей команде нет места таким людям, поэтому вам не стоит их нанимать.

В конечном итоге, идти на уступки совсем не обязательно. Если вы хотите заполучить в свою команду достойного игрока, ищите человека, который обладает тремя качествами сразу.

Как привлечь скромных людей с жаждой действий и высоким уровнем эмоционального интеллекта?

Прежде всего, вам стоит изменить рекрутинговый процесс и обращать внимание не на технические навыки, а на черты характера кандидатов. Даже NFL понимает всю важность такого подхода. В конце концов, деструктивная личность может помешать команде реализовать свой потенциал или попросту уничтожить ее.

Вот что нужно сделать:

• Организуйте собеседование так, чтобы оценить истинную личность кандидата. Если у вас есть возможность, назначайте встречу за пределами офиса, чтобы увидеть, как соискатель ведет себя в реальном мире. В частности, Ленсиони советует сыграть с ним футбол или отправиться за покупками. Генеральный директор Charles Schwab Уолт Беттингер зовет каждого кандидата в ресторан и подговаривает официанта подать ему не то блюдо, а потом оценивает, как кандидат реагирует на ошибки других людей. Разумеется, те, кто начинает ругаться и злиться, немедленно получают отказ.
• Не проводите разрозненные собеседования. Если вы все же предпочитаете говорить с кандидатами в офисе, не стоит проводить разрозненные собеседования. К примеру, если соискатель должен пообщаться с несколькими представителями вашей компании, все эти люди должны общаться между собой, делиться наблюдениями и уделять внимание проблемным областям. Кроме того, вы можете проводить групповые собеседования, чтобы исключить возможные недопонимания. В конце концов, один человек может заметить то, что не замечают другие.
• Добивайтесь точных ответов. Ленсиони является сторонником бесед в стиле сериала «Закон и порядок» и советует в открытую допрашивать кандидатов. Если собеседник пытается уйти от вопроса, спрашивайте снова и снова, пока не получите ответ. Если вам кажется, что кандидат что-то скрывает, скорее всего, так и есть. Не отказывайтесь от своих подозрений, ведите разговор в нужное русло, используя различные формулировки. К примеру, если кандидат дал расплывчатое описание того, как он справляется с конфликтами, спросите считают ли его злопамятным его друзья. Если же кандидат ответит на подобное давление агрессией, это тоже многое о нем расскажет.
• Пугайте кандидатов искренностью. Если вам непонятно, насколько активен сидящий перед вами человек, попробуйте припугнуть его своей искренностью. Расскажите о том, как вам важен энтузиазм сотрудников, и о том, что те, кто не проявляет энтузиазма, не приживаются в вашем коллективе. Это даст вашему кандидату путь к отступлению и, возможно, сэкономит вам немало времени и денег.
• Найдите способ определить, соответствуют ли ценности кандидата ценностям вашей компании. Ленсиони приводит в пример Southwest Airlines, которая проверяла пилотов на наличие чувства юмора, предлагая им прямо на собеседовании примерить шорты цвета хаки (ранее эта одежда была частью униформы). Некоторые считали, что их разыгрывают, и отказывались, а некоторые охотно принимали вызов и в конечном счете получали предложения.

Эти небольшие изменения в рекрутинговом процессе помогут вам нанять людей, способных усилить ваш коллектив и повысить суммарную продуктивность работы. Такие люди, скорее всего, найдут общий язык с коллегами, и вы создадите прочную и успешную команду.

linkedin.com, перевод: Айрапетова Ольга

Качества необходимые для работы в команде. Умение работать в команде

«Умение работать в команде» — такие слова можно встретить, пожалуй, в каждом втором резюме. Однако что означает быть командным игроком и всегда ли это необходимо? Кому особенно нужно развивать в себе навыки командного взаимодействия, а кому лучше работать, что называется, в индивидуальном разряде?

Чтобы научиться быть членом команды и с выгодой использовать это при поиске работы, читайте рекомендации .

Коллектив или команда?
В советские годы слово «команда» ассоциировалось скорее со спортом, нежели с бизнесом. О работниках предприятия принято было говорить «коллектив». Сегодня модным стало называть любой коллектив командой (отсюда и мода на тимбилдинги), однако эксперты уточняют, что это не тождественные понятия.

Если коллектив – это все сотрудники, работающие в компании или ее подразделении (например, коллектив завода), то команда – это специалисты, объединенные общей целью и распределившие роли для ее достижения. При этом общая цель осознается каждым членом команды и как персональная. Неформальные связи и дружеские отношения возможны и в коллективе, и в команде.

К примеру, отдел продаж в большинстве случаев нельзя считать командой в устоявшемся смысле этого слова, ведь у каждого менеджера свой план по продажам, а значит, и своя цель. А вот небольшое PR-агентство, организующее избирательную кампанию в поддержку кандидата в депутаты на местных выборах, должно быть именно командой: у сотрудников есть общая задача (победа кандидата на выборах), распределены роли, при необходимости специалисты могут помочь друг другу.

Коллектив может быть очень большим (сотни и тысячи человек), тогда как команда – объединение скорее камерное. В настоящей команде редко задействовано больше 10—15 членов — слишком много людей сложно объединить общей целью, которая бы осознавалась каждым как личная.

Для кого это важно
Нужно ли вам уметь работать в команде? Скорее всего, да, если ваша работа обычно становится частью общей задачи и в ее решении вы заинтересованы лично. К примеру, успешное продвижение продукта компании зависит от усилий всего отдела маркетинга, при этом ваша роль (допустим, разработка сувенирной продукции) очень важна для команды, а узнаваемость бренда является и вашей персональной целью тоже.

А для кого навыки командного игрока не являются ключевыми? Как правило, для тех специалистов, в чьей работе особенно важна относительная автономность работы и самостоятельность принятия решений, а также индивидуальные результаты. Это педагоги, торговые представители и менеджеры по продажам, ученые-исследователи (если, конечно, речь не идет об исследовательском проекте, в котором заняты несколько человек), врачи (впрочем, хирурги и медсестры, вместе проводящие операцию, вполне могут считаться командой), журналисты (исключением можно считать тележурналистов, работающих в составе съемочной группы) и т.д.

Стабильность плюс взаимовыручка
Какие качества необходимо развивать в себе, чтобы стать настоящим командным игроком? Прежде всего в командной работе важна способность устойчиво и результативно работать на протяжении долгого времени. Команде, как правило, нужны не разовые трудовые подвиги ее членов, а их постоянная эффективная деятельность – говоря спортивными терминами, не череда спринтов, а длительный марафон. Любой устойчивой системе необходима стабильность, так что учитесь планировать свое время в соответствии с общими планами, приходить на совещания вовремя и соблюдать дедлайны. Помните – сдавая свою часть работы позже срока, вы серьезно подводите людей, которые на вас рассчитывают.

Второе качество, остро необходимое командному игроку, – умение иногда отказываться от личного в пользу общего. Это означает неприятие разного рода интриг и отказ от дешевого карьеризма. Тянуть одеяло на себя, при каждом удобном случае подчеркивая собственную роль в общем деле, — не лучшее качество для члена команды. Конечно, доля самопиара необходима для успешной карьеры, однако в командных проектах особенно важно чувство меры.

Кроме того, специалист, который работает в команде, должен быть всегда готов оказать помощь коллегам. Принцип «ты мне – я тебе» или «услуга за услугу» здесь не работает. Если вы работаете в команде, то предоставляйте информацию, делитесь контактами, подсказывайте и подстраховывайте других членов безвозмездно – помните, что ваши конечные цели совпадают. Однако это не значит, что вы должны систематически и безропотно работать . Если подобное происходит, роли в команде могут быть пересмотрены. Впрочем, при правильной организации бизнес-процессов в компании такой вопрос не должен возникать.

Наконец, для командного игрока очень важно умение разговаривать с людьми – слушать, понимать, уступать, убеждать и приходить к компромиссу. Как этого достичь? Можно пройти специальный тренинг, а можно научиться самостоятельно, тщательно готовясь к предстоящим встречам и переговорам, продумывая аргументы.

Умение работать в команде как конкурентное преимущество
Об умении работать в команде кричит чуть ли не каждое второе резюме, однако опытные рекрутеры не спешат принимать голословные заявления на веру. Чтобы сделать это качество своим конкурентным преимуществом, нужно подчеркнуть его на интервью в качестве ключевого.

Для этого приведите конкретные примеры успешной командной работы в вашей карьере, например: «Я работала в PR-команде на раскрутке продукта известного бренда, отвечала за организацию массовых мероприятий. Все вместе мы добились повышения уровня продаж на 50% за полгода». Или: «Наш отдел был признан лучшим в компании по результатам года. Я рад, что способствовал этому». Однако при этом надо быть осторожным и подчеркнуть не только общий результат, но и собственную роль в деле.

Неплохо было бы выделить ваши командные навыки и в резюме. Особенно это значимо для соискателей, претендующих на руководящие позиции. «Опыт создания эффективной команды маркетологов с нуля»; «Руководство проектом внедрения нового программного обеспечения – создание эффективной и работоспособной команды, постановка задач, распределение обязанностей, текущий контроль» — в соответствующих разделах CV подчеркните свое умение организовать именно команду.

Работа в команде развивает, считают эксперты. Прислушиваясь к мнению коллег, вы расширяете свой профессиональный кругозор и развиваете эмоциональный интеллект.!

Мало сгруппировать людей, нужно грамотно организовать работу в команде. О проблемах взаимоотношений в команде читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Что означает работа в коллективе и команде?

Команда — круг людей, отличающихся по критериям: полу, возрасту, профессиям, целям и прочему. Но их основная задача заключается в одном — своевременном выполнении проекта общими усилиями.

Принимаемые участниками решения традиционные. Нестандартные подходы к работе пресекаются отдельными людьми или отвергаются группой. Инновационные технологии положительно воспринимаются молодыми и активными сотрудниками, стремящимися пересмотреть устаревшие способы работы.

Участники не всегда слаженно работают, так как могут преследовать разные интересы. Учитывайте это еще на этапе формирования коллектива, в противном случае не избежать постоянных конфликтов, которые могут переходить в настоящие корпоративные войны. Чтобы этого не происходило, каждый человек должен знать алгоритм работы в команде.

Алгоритм работы в команде

Не воспринимайте группы как команды. Они формируются стихийно, поэтому невозможно предугадать, чем завершится очередной проект. Не жалейте времени на создание сплоченного коллектива, в котором будут поделены роли, права и обязанности, а ответственность будет восприниматься каждым участником.

Отличия рабочей группы от команды

Эффективная работа в команде возможна только в том случае, если участники положительно воспринимают друг друга, пытаются найти компромисс в сложных вопросах. При объединении людей учитывайте не столько профессиональные, сколько личностные качества сотрудников. Не пытайтесь помирить враждующих лиц, поручая им работу над одним проектом.

Организация работы в команде

Формирование коллектива — длительный процесс. Приступайте к нему заранее, а не перед самым началом выполнения проекта. Менеджеры, имеющие сплоченный состав сотрудников, который ранее выполнил не один проект, дорожат им. Связано это с тем, что проще удержать профессионалов, прошедших все этапы налаживания взаимоотношений, чем создать новый коллектив.

Если вы только формируете коллектив, участникам предстоит пройти несколько этапов до того момента, пока они станут единым целым: привыкание, группирование, объединение, создание норм, наблюдение и оценку. Отбирая сотрудников, учитывайте навыки, которые необходимы.

Навыки работы в команде, без которых не добиться положительного результата:

• профессиональные качества, нужные для выполнения задач;
• умение решать проблемы, принимать решения;
• развитая аналитическая деятельность;
• коммуникабельность.

На умении работы в команде сказывается:

• понимание общих целей, задач организации, подразделения;
• стремление работать вместе ;
• отсутствие личных целей, не заявленных руководителю и коллегам;
• способность интегрировать знания, умения с потенциалом коллектива;
• готовность к обучению, изменению поведения, если оно противоречит правилам;
• стремление к общению.

Чтобы организация работы в команде прошла быстро и успешно, принимайте непосредственное участие во всех процессах. Направляйте коллектив, помогайте занять позиции, распределить роли, но не подавляйте сотрудников. От вашего поведения зависит психологический климат. Если менеджер напряжен, участники нервничают, ругаются. Они пытаются завоевать расположение руководителя, занять лидирующие позиции, что в корне неправильно.

Работа в проектной команде успешная, если участники имеют равные права, четко знают обязанности, умеют перераспределять работу. Координируйте их действия. Следите, чтобы не появился неформальный лидер, который может испортить отношения внутри коллектива, настроить сотрудников против вас.

Не ставьте перед сотрудниками невыполнимых задач, иначе они не оценят преимущества работы в команде. При неудачах даже в сплоченном и сильном коллективе не исключены разногласия — сотрудники тратят много сил, но не видят результата. Накапливается общее недовольство, ведь каждый винит другого. Если проект не выполнить за месяц, не ограничивайте временные рамки этим сроком. Адекватно оценивайте силы работников, чтобы избежать негатива.

Отвечает Оксана Вилинская,
эксперт по управлению персоналом, заместитель главного редактора журнала «Кадровое дело».

Мы переманиваем топ-менеджера из другой компании. Он готов принять предложение, но только если ему разрешат привести с собой команду с предыдущего места работы. Как поступить?

Технология работы в команде

Придерживайтесь простой технологии работы в команде , которая позволит быстро справиться с поставленной задачей. Не применяйте сложные методики, если коллектив только недавно сформировался. В противном случае возникнет недопонимание, сотрудники дезориентируются. Чем легче принцип взаимодействия, тем меньше возникнет проблем.

Технология работы в команде:

• постановка задачи участникам;
• сбор мнений сотрудников, в том числе лидеров;
• обсуждение возможных способов работы, поиск компромисса;
• составление плана действий;
• работа по плану;
• выявление недочетов, их устранение;
• завершение работы;
• обратная связь.

Обязательно обсуждайте каждый проект. Если этого не делать, эффективность работы в команде снизится. Выделяйте отличившихся сотрудников, говорите, что они сделали правильно. Не ругайте тех, кто не смог добиться хорошего результата. Разберите ошибки, направьте участников.

Отвечает Леонид Мазурик,
главный редактор action-media.ru.

«Казалось, это сумасшествие с командообразованием ушло в прошлое. Но нет, в кризис опять заговорили, что нужно превращать сотрудников в команду», — недоумевал знакомый коуч. Он убежден, что лучшие идеи выдают не группы, а отдельные люди. И наивысших результатов добиваются лишь некоторые личности. Создавать команду незачем, и она — пустая выдумка. Но я не мог согласиться с таким утверждением…

Как повысить эффективность сотрудников при работе в команде?

Регламентируйте правила работы в команде, ознакомьте с ними сотрудников. Объясните нормы поведения, общения, стиль одежды, способ взаимодействия с клиентами. Пресекайте конфликты, сплетни. Разработайте систему наказаний, понятную участникам. Не забывайте о поощрении.

Объясните сотрудникам суть работы в команде, цель. При смене проекта просматривайте результаты предыдущего. Если в нем были недочеты, выявляйте проблемы и устраняйте их. Ведите переговоры с коллегами, спрашивайте о трудностях, с которыми они столкнулись.

При распределении обязанностей и задач имейте в виду следующие моменты:

• сочетается ли задача с ролями исполнителей;
• кто из членов коллектива имеет нужные знания, опыт для эффективного выполнения работы;
• какой сотрудник сможет развить навыки, извлечь пользу.

Если задача отличается срочностью, важностью, доверяйте ее самому опытному специалисту. Чтобы другие сотрудники развивались, назначайте их помощниками. Следите, чтобы опытные члены команды не перекладывали работу на новичков. Иначе исход проекта непредсказуем. Научите людей распределять роли.

Создавайте доверительную обстановку, без которой невозможна эффективная работа в команде. Сотрудники должны делиться наработками, ценными идеями, новыми подходами к выполнению задач. Если есть недомолвки, члены команды напряжены. Они не могут раскрыть творческий потенциал.

Проведите тренинг «Работа в команде». Пригласите эксперта, если вы не знаете на чем делать упор. Правильно организовав взаимодействие участников, вы сможете выполнять крупные проекты в сжатые сроки. Помните, что без вашей поддержки члены команды не смогут достичь хороших результатов.

Умением работать в команде — ценное качество, привлекающее работодателей. Воплотить крупный проект без скоординированных действий многих сотрудников невозможно. Поэтому способность выстраивать взаимоотношения с коллегами высоко ценится.

Как известно, один в поле не воин. Во многих сферах деятельности достичь успеха можно только благодаря слаженной работе всего коллектива. Вот почему сегодня так высок спрос на людей, обладающих умением работать в команде. Действительно, разве можно в одиночку подготовить Олимпийские игры, создать суперсовременный продукт или наладить бесперебойное производство?

Крупные проекты становятся реальностью благодаря привлечению значительных трудовых ресурсов и их скоординированным совместным действиям.

Что это значит

Фразу об умении работать в команде мы сами часто пишем в своих резюме и постоянно встречаем в объявлениях о вакансиях. Но знаем ли мы, что означает это самое умение? Как объясняют психологи, это способность так выстраивать взаимоотношения в коллегами, чтобы совместными усилиями добиваться поставленных целей. А какие качества необходимы для того, чтобы вести себя в коллективе таким образом?

По данным одной канадской компании, опросившей группу топ-менеджеров, самые важные качества, которыми должен обладать сотрудник для продуктивной , состоят в следующем:

1. Умение вписаться в сроки;
2. Личное обаяние;
3. Лояльность по отношению к руководителю;
4. Умение избегать интриг.

Преимущества работы в команде

1. Возможность поучаствовать в интересном проекте и научиться новому.
2. Одна из наиболее известных и эффективных форм командной работы – так называемый мозговой штурм, когда все члены группы коллективно решают одну из проблем, высказывая различные идеи и выбирая из них наиболее удачные. Участие в мозговом штурме развивает творческое мышление.
3. В команде человек учится слышать чужое мнение, быть объективным и постоянно развивать.
4. Для руководителя работа в команде – ценнейший опыт, позволяющий ему успешно делать карьеру.

Правила работы в команде

1. Решения принимайте совместно

Если ваше мнение отличается от общего мнения большинства, добейтесь проведения собрания, на котором попытайтесь доказать преимущества своей позиции и найти компромиссное решение. Если мнения разделились, необходимо провести голосование. И тогда уж безукоризненно следуйте выбранному коллективом пути.

2. Не давите своим авторитетом

Даже если вы – руководитель этой команды или самый опытный и заслуженный ее участник, не навязывайте свою точку зрения авторитарным способом. Вы работаете в коллективе, а значит, у всех его участников одинаковые права отстаивать свой подход к решению той или иной проблемы. Командная работа предполагает не начальника и подчиненных, а равноправных игроков. Уважайте своих сотрудников, даже если вы с ними не согласны. Будьте к ним объективны, не бойтесь указывать на ошибки, но делайте это в тактичной форме. Критикуйте методы, позицию, результаты, но никогда не переходите на личности. Тогда никто не будет чувствовать себя обиженным и обсуждения будут носить конструктивный характер.

3. Воспринимайте командную работу как школу профессионализма

Совместная работа на общий результат дает вам редкостную возможность присмотреться и прислушаться к более опытным коллегам, поучиться у них, перенять полезные навыки, стать более знающим, вырасти профессионально. Наблюдайте за тем, как они работают, как мыслят, как отстаивают свою позицию – все это пригодится вам и в будущем, и сейчас.

4. Записывайте все идеи

Во время мозгового штурма или просто рядового обсуждения проблемы обязательно записывайте все идеи, которые высказываете вы и ваши сотрудники. Порой некоторые предложения могут показать фантастическими, если не безумными. Но как знать, возможно спустя какое-то время они окажутся вполне здравыми и прогрессивными.

5. Контролируйте свои эмоции

Некоторые сотрудники могут не вызывать у вас симпатии, однако вы не вправе открыто проявлять свои чувства. Помните: ваше отношение к тому или иному человеку не должно мешать работе. Вы не можете избавить себя от его присутствия, но можете убедить себя в необходимости быть объективным по отношению к нему и оценивать его исключительно с позиции той пользы, которую он приносит общему делу.

6. Принимайте критику

Никому не нравится, когда его критикуют. Но, если вы работаете в команде, вам необходимо научиться спокойно воспринимать критику. Вы точно так же, как и остальные, не застрахованы от ошибок, более того, вы имеете право на ошибку, а ваши сотрудники вправе указать вам на нее.

7. Не работайте на износ

В противном случае в какой-то момент вы почувствуете, что растеряли весь свой пыл и страсть к работе и испытываете непроходимую лень. Да, так бывает, когда вы нерационально организовываете работу, мало отдыхаете, перерабатываетесь. В таком случае ваш организм начинает протестовать против жесткого режима и лениться. Чтобы этого не случилось, не доводите себя до измождения, даже если работа приносит массу удовольствия и вы не замечаете, как быстро проходит день. Не засиживайтесь в офисе допоздна, не забывайте вовремя и полноценно питаться, гуляйте, занимайтесь спортом. Здоровый образ жизни умножит ваши силы и творческие способности. А если видите, что кто-то из ваших подчиненных начинает терять мотивацию, отправьте его домой – пусть он отдохнет пару дней и вернется в строй, вновь полный энтузиазма.

8. Распределяйте обязанности

Работа в команде предполагает умелое распределение обязанностей в связи с проектом. Это значит, что нужно избегать мелочной опеки по отношению к подчиненным, бесконечных проверок и указаний на недочеты. Если вы доверили сотруднику участок работы, значит, вы знаете его возможности, и теперь не нужно стоять у него над душой. Он, как и вы, работает на общий результат и заинтересован в успехе дела. Не будьте тревожным и мелочным, не считайте себя самым умным и ответственным, иначе быстро выдохнетесь.

9. Строго придерживайтесь плана

Обязательно составьте как можно более подробный план действий, разбейте работу на этапы, установите сроки сдачи и назначьте ответственных. Тогда вы будете четко знать, с кого можно спросить в случае нарушения сроков, а не искать виновных и выяснять отношения. Выполнение плана и соблюдение сроков – главное в вашей работе. Если вы понимаете, что план требует корректировки, соберите людей и обсудите возможные изменения.

10. Пресекайте интриги

Эти деструктивные действия могут погубить в итоге самый перспективный проект. Помните об этом сами и при каждом возможном случае говорите подчиненным, что у вас общие цели, которые при командной работе выше личных. Однако в любом коллективе найдется человек, стремящийся добиться большего путем интриг. Он может распускать сплетни, строить козни, и если вы – руководитель, и распространять о других небылицы. Строго поставьте его на место, а если он не угомонится, увольте.

11. Будьте скромны

Вы и команда – одно целое, а значит, успех принадлежит не лично вам – он заслуга всего коллектива. Если ваша команда добилась высокого результата, то это значит, что она по-настоящему сильная, сплоченная и конкурентоспособная, но благодаря каждому из вас. Цените сотрудников и не стесняйтесь говорить им об этом.

12. Отдохните вместе

После напряженных недель и месяцев очень полезно для поднятия корпоративного духа поехать всей командой за город на шашлыки. Или сходить на концерт любимой рок-группы, а затем продолжить общение в пиццерии или пивбаре. Потом вы почувствуете, насколько подзарядились ваши батарейки. Но самое главное – во время совместного отдыха не говорите о работе.

Наши мотивационные потребности определяют характер нашего взаимодействия с другими людьми в процессе работы. Если быть более точными, мы стремимся спроецировать наши собственные потребности на других людей независимо от того, импонируют ли они им или вызывают всего лишь отдаленный отклик. Например, человек с высокой потребностью в порядке и регламенте склонен проецировать эту потребность на других. При этом ход его подсознательных мыслей прост: «Я нуждаюсь в этом и буду относиться к тебе так, как будто у тебя тоже высока эта потребность».

Легко представить себе, что если у обоих работников потребности одинаковы, их совместный труд принесет успех. Проблемы начинаются там, где сталкиваются люди с разными потребностями и пытаются проецировать их друг на друга. Человек с низкой потребностью в структурировании всего и вся, столкнувшись с требованиями, предполагающими наличие у него высокого уровня данной потребности, может воспринимать предъявляемые к нему структурные требования как оскорбление, здесь незамедлительно возникает почва для конфликта или по крайней мере отсутствие взаимопонимания. Для того чтобы продуктивно взаимодействовать с другими людьми, особенно для того, чтобы мотивировать их, следует глубоко спрятать свои собственные потребности и сосредоточить внимание на удовлетворении потребностей других людей. Причем для каждого фактора мотивации характерна своя особенная ситуация, а значит, следует рассмотреть каждый фактор в отдельности в отношении его влияния на способность к межличностному взаимодействию.

Фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)

С точки зрения проекции такой фактор, как высокий заработок и материальное поощрение, обладает всеми свойствами разъедающей кислоты. Он влияет на все. На одном конце спектра высокая потребность в факторе 1 поддерживает у своего обладателя уверенность, что деньгами можно мотивировать кого угодно. Те, кто разделяет это мнение, воспринимаются как единомышленники — дескать, мы и других будем оценивать соответственно; в противном случае отношение становится потенциально эксплуататорским. Другой вариант представляет собой чисто практический подход, а именно мы взаимодействуем настолько, насколько это финансово оправданно. И наоборот, если человек делает что-то, не приносящее ему финансового результата, тогда он считается недалеким и его, вероятнее всего, эксплуатируют. У подобных действий имеется скрытый мотив, и позже, вероятно, воздастся. «Все в мире имеет свою цену», — вот девиз и пароль обладателей высокой потребности в факторе 1. Царь Мидас был прав — все обращается в золото, независимо от того, хорошо это или плохо. Миром правит цинизм.

На другом конце спектра располагаются те, для кого деньги не являются главным мотиватором. Их мировоззрение может быть комбинированным. Они могут пытаться спроецировать свои неденежные потребности на других, но при этом окажутся в положении эксплуатируемых и будут вынуждены усвоить жестокий урок. Большинство же либо сожалеет, что в отличие от других не может делать деньги и поэтому находится в неблагоприятном положении, либо постараются окружить себя такими же бессребрениками и вытеснить проблему денег на периферию своего сознания.

Конечно, найдутся и те, кто не мотивирован деньгами, но имеет их в достатке. Вероятно, они считают себя далекими от тех проблем, что заботят многих других, и могут обладать более мягкими взглядами, хотя, возможно, уже научились отгораживаться от тех, кто нуждается в деньгах и готовы драться за них. В середине находятся те, кто обладает умеренной потребностью в деньгах. Они, естественно, хотели бы иметь достаточно звонкой монеты, чтобы поддерживать тот уровень жизни, который полагают достойным для себя, но при этом не готовы и не могут ради этой цели пожертвовать другими потребностями, которые они считают важными для себя. В этой категории могут оказаться преподаватели университетов. Вполне вероятно, что они, сознавая свою неспособность добиться большого заработка, проецируют на других свое чувство обиды или ощущение несправедливости.

Здесь уместно отметить, что в современном обществе определяющим фактором выбора и вообще взглядов людей являются деньги независимо от того, сильно они в них нуждаются или не очень. Даже те, кто в высшей степени равнодушен к деньгам, вынуждены приспосабливаться к тому образу жизни, который соответствует их финансовому положению.

Фактор 2 (физические условия работы)

Вероятно, в рамках рабочей среды трудно сделать какие-то конкретные выводы, отражающие последствия наличия или отсутствия по-требности в факторе 2. Вполне возможно, что руководитель с низкой потребностью в комфортных физических условиях работы разместит свой персонал в помещении, похожем на свинарник. Но, если для успешного ведения бизнеса необходимо создание комфортной обстановки в офисе, такой руководитель, скорее всего, сделает свой офис уютным и удобным. И наоборот, если у руководителя высока потребность в факторе 2, он может оборудовать для себя роскошный офис, но полагать при этом, что расходы на соответствующее помещение для персонала слишком высоки и финансово неоправданны. Тем самым он станет подавлять свое стремление спроецировать эту потребность на других!

Фактор 3 (структурирование)

Рассмотрим сначала последствия крайнего проявления этой потребности в поведении людей, а затем перейдем к более распространенным случаям. Представим человека, к счастью, таких весьма немного, который обладает исключительно высокой потребностью в правилах, регламенте, инструкциях. У него настолько сильна потребность в структурировании, что ему почти необходимо, чтобы жизнь подчинялась строгому порядку, чтобы он мог следовать жестким, детально расписанным правилам поведения. Как они могут спроецировать эту потребность на окружающих? Если речь идет о тех, кто в силу жизненных обстоятельств или вследствие своего служебного положения облечен правом управлять жизнью рассматриваемого человека, то последний спроецирует на них свою потребность в строгой регламентации. Он как будто стоит и выжидает, когда же ему дадут инструкции, укажут, что следует делать. Что же касается других людей, которые находятся за пределами контроля и подчинения, то на них будет проецироваться полная пассивность, инертность, бездействие. Он полагает, что они сами знают, что следует делать.

Человек с подобной сильной потребностью в следовании правилам, которая не удовлетворяется, склонен проецировать ее на всех, с кем вступает в контакт. Он может предпочесть работу в организации, деятельность которой самым строгим образом регламентирована. Его речь всегда будет изобиловать вспомогательными глаголами, отражающими долженствование, категорическую необходимость, обязательность. Те, кто имеет несчастье сталкиваться с ним, могут ощущать себя жертвами, попавшими под чей-то жесткий контроль. Вам, вероятно, приходилось испытывать на себе это неприятное чувство, когда постучавшийся в вашу дверь незнакомец из религиозной секты пытался обратить вас «в истинную веру».

Те, кто не имеет никакой потребности в порядке и структурировании, представляют собой другую крайность. Они не проецируют на окружающих никаких своих ожиданий и, вероятно, поэтому исключительно терпимы. Если представится возможность, они могут организовать, например, частную школу, где отсутствие всяческих правил и ограничений будет возведено в культ, и где учащиеся могут делать все, что им вздумается. (Такие школы существуют, но их названия не приводятся здесь по соображениям конфиденциальности.) Подобный человек может учиться, если, конечно, пожелает, а может хоть целый день предаваться безделью или гонять во дворе мяч, если, кончено, убедит кого-то составить ему компанию. Им зачастую предоставлена возможность искать свой собственный путь в жизни, и, вероятно, что они установят самый минимум жизненных правил для себя и своих спутников жизни. Если в исследовании этого феномена быть последовательным до конца, следует отметить, что подобная терпимость должна распространяться даже на тех, кто может принести вред самому человеку. Но поскольку это маловероятный вариант, за исключением случаев, когда речь идет о личностях с выраженными мазохистскими наклонностями, то следует спросить себя: «А как же тогда все происходит?» На деле, вероятнее всего, подобные люди просто избегают или отдаляются от тех, чье поведение может причинить им вред. Они отдают предпочтение тем, у кого столь же низка потребность в структурировании и порядке и кто своим поведением не станет наносить им ущерба.

Люди с низкой потребностью в структурировании не ощущают нужды в порядке, но некоторые из них все же обладают отличными способностями к организованности, необходимой для выполнения своих рабочих функций. Справедливо утверждать, что введение порядков и процедур не относится к числу их пристрастий. Другие, конечно, просто не в состоянии ввести хотя бы минимальный порядок. Те, кто находятся в середине, способны проецировать свою сдержанную потребность в порядке на тех, у кого эта потребность очень ярко выражена, но при этом немедленно «отыграют назад» при малейшей попытке последних втянуть их под свое влияние. Аналогичная ситуация возникает при проецировании названной потребности на тех, кто вообще не нуждается в структурировании и правилах.

Для того чтобы мотивировать других, следует принимать во вни-мание их потребность в структурировании независимо от наших соб-ственных предпочтений. Чтобы быть полностью успешными, следует уравновешивать их персональную потребность в структурировании с потребностью рабочего места, которое они занимают; иногда это пред-ставляется весьма непростым делом.

Фактор 4 (социальные контакты)

Крайне общительные люди, естественно, всегда распространяют свою общительность на других. Те, кто имеет ту же склонность, будут в ответ не менее общительны. Даже не столь коммуникабельные, вероятнее всего, склоняются в пользу ответной реакции. Так, некоторые в ответ на проявляемую общительность могут вопреки своей натуре идти на встречную коммуникабельность; другие же спешно отступят под напором общительности, чтобы восстановить свое внутреннее равновесие и спокойствие. Те, кто в высшей степени общителен, но наделен сочувствием и пониманием, будет реагировать благожелательно. Другие, менее чуткие, будут продолжать проявлять свою общительность, пока не приведут в бешенство объект своих притязаний. Малообщительные, вероятно, придерживаются практичного, потребительского отношения к окружающим. Они ожидают, что все будет идти как положено, но любые попытки втянуть их в постоянные разговоры, не касающиеся работы, поддержаны не будут.

Фактор 5 (взаимоотношения)

Это весьма интересный фактор. Все попытки сформировать социальные взаимоотношения требуют взаимности. Если речь идет о факторе 4, это может не составить особой проблемы. Коммуникабельный работник просто переходит от одних к другим. Однако для длительных взаимоотношений необходимо время. Те, у кого высока потребность в факторе 5, без сомнения постоянно проецируют эту свою потребность на других. Дело в том, что взаимоотношения могут строиться на той основе, что потенциально они могут продолжаться длительное время и, вероятно, содержать элемент коммуникабельности. Человек с высокой потребностью в длительных взаимоотношениях будет поощрять окружающих снова и снова обращаться к нему. Нет сомнений, что это будет сопровождаться постоянным чувством разочарования, но, вероятно, оно в силу своей природы не будет слишком уж тяжелым.

Те, у кого потребность в факторе 5 низка, могут быть как коммуникабельными, так и не очень. Их контакты с людьми не сопровождаются ожиданиями более длительных взаимоотношений. Они могут иметь узкий круг людей, с которыми поддерживают длительные прочные взаимоотношения, скажем родственники или один-два товарища, но в ходе работы не проявляют стремления устанавливать длительные взаимоотношения. Вероятно, в той степени, в какой работа предполагает длительность взаимоотношений, они будут существовать, хотя и менее активные, и действия работника будут соответственными. Нет, конечно, работа будет выполнена и, возможно, вполне хорошо, но работник не будет бороться за результаты до последнего.

Фактор 6 (признание)

Потребность в получении признания, которая может рассматриваться как борьба за самоуважение, — важный движущий фактор жизни. Те, кто обладает исключительно высокой потребностью в факторе 6, строят свои взаимоотношения с окружающими на компенсационной основе, что в конечном счете выливается в постоянный вопрос: «Ну что, не правда ли, я хорошо это сделал?» Ответ на этот вопрос зависит от того, к кому он обращен. Если объект обладает аналогично высокой потребностью в признании, вопрос будет несомненно проигнорирован или даже возвращен назад. И тогда мы либо получим диалог, напоминающий разговор глухих, не слишком неинтересный окружающим, которые постараются побыстрее отойти в сторону, либо взаимное восхищение. В наиболее удачном варианте правила крайне просты. Каждый берет себе за правило выражать одобрение всем остальным, заботясь о том, чтобы не преуменьшать одобрение других. Это последнее условие выполнить труднее всего, одобрение, высказанное в адрес других, часто рассматривается как недоданное себе самому и в коллективе нередко возникают ссоры.

Высокая потребность в признании вносит во взаимоотношения элемент конкурентности. Общение с людьми воспринимается не как источник удовольствия, а как инструмент в борьбе за всеобщее внимание к своей персоне. Неспособность удовлетворить эту потребность может спровоцировать вызывающее поведение, если его будут терпеть, или же глубоко уязвленный человек пойдет на вынужденные уступки, продиктованные чувством потери. Неудовлетворенная высокая потребность в признании является предпосылкой плохих личных взаимоотношений в трудовом коллективе.

Те, кто имеет низкую потребность в признании, в случае крайнего ее проявления, могут выказывать полное равнодушие к тому, как происходит общение. Подход такого человека выражается девизом: «Факты есть факты». Однако низкая потребность в признании предполагает отсутствие конкуренции с другими в погоне за вниманием и, следовательно, способствует более продуктивному подходу к работе, а в целом, в общении всегда следует учитывать потребности того, с кем общаешься, в том числе и потребность в признании. Если те, кто имеет среднюю по силе потребность в признании, не получают его, это может привести к легкому чувству разочарования. Жизнь для них будет не так хороша, как могла бы, но они легко справятся с этим. Если же признание оказано, их жизнь внезапно расцвечивается всеми красками радуги.

Фактор 7 (стремление к достижениям)

В некотором смысле проекция не составляет особой проблемы применительно к фактору 7 (стремление к достижениям), ведь он выражается в желании все делать самому. Если другие не хотят ничего достигать, это только их проблема. Но с точки зрения комфортности общения, человек, стремящийся к достижениям, может предпочитать общество единомышленников, обладающих такой же потребностью. В конце концов все они говорят на языке достижений. Какова бы ни была реакция окружающих, человек с высокой потребностью в достижениях никогда не откажется от желания все делать самому. Так, в общении с другими людьми, обладающими сильным стремлением к достижениям, можно заметить элементы конкуренции и соперничества — «давайте посмотрим, кто сделает это лучше всех». Обе стороны будут довольны такой постановкой вопроса.

При взаимодействии с теми, у кого потребность в достижениях средняя, накал конкуренции будет не достаточно выражен, или вызов вообще не будет принят; задачу перехватит и выполнит тот, у кого стремление к достижениям сильнее. Тот, у кого потребность в достижениях не так сильна, будет разочарован, но сможет пережить свою неудачу. Тот, у кого стремление к достижениям выражено слабо, пропустит вперед других — «ты хочешь добиться этого, что ж, тем лучше для меня, мне есть о чем помечтать и без этого». И снова обе стороны будут вполне довольны сложившимся положением. Те, кто обладает высокой потребностью в достижениях, считают тех, кто не стремится к ним, скучными. Они не испытывают ни возбуждения от прилагаемых усилий, ни радости от достигнутого.

Положение человека с низкой потребностью в достижениях является более сложным. Отсутствие стремления к достижениям само по себе может подразумевать тенденцию проецировать на других малые ожидания. Однако в сочетании с сильным стремлением к влиятельности эта тенденция может проявляться в попытке переложить обязанности на других. Эта ситуация более подробно рассматривается ниже.

Фактор 8 (власть и влиятельность)

Фактор 8 (стремление к власти и влиятельности) по определению включает проекцию. В главе, посвященной власти и влиятельности, мы обсуждали, как можно использовать эту потребность, во зло или во благо, для делегирования полномочий или для доминирования или вообще ради влияния как такового. Там, где влияние направлено на достижение цели и достаточно сильное, оно может возбудить в других желание достигать целей. Достижение — это важное завершение замысла. Аналогично стремление к влиятельности может использоваться для того, чтобы заразить энтузиазмом окружающих и поддержать действие прочих факторов мотивации. Например, оно может усилить стремление человека к высокому заработку, или к разнообразию, или к структурированию, словом, к тому, что более всего необходимо в данном контексте для реализации конкретного замысла. Если человек обладает крайне высоким целевым стремлением к влиятельности, его проекция может по своей силе перекрыть все прочие проецируемые на других стремления данного индивидуума.

Когда стремление к власти и влиянию сильно выражено, но при этом не имеет цели, оно более проявляется в виде доминирования, а не разумной передачи полномочий. Особенно неблагоприятна ситуация, когда работник облечен властью и занимает руководящий пост. Его стремление к влиятельности как таковой может привести к разрушению мотивационных стремлений подчиненного ему персонала. В этом случае проекция носит явно негативный характер. Законные попытки сотрудников достичь необходимых результатов будут наталкиваться, например, на намеренное нежелание такого руководителя дать четкие указания, грамотно сформулировать разумные цели, что превращает провал в достижении цели в повод для встречных обвинений. Потребность других сотрудников во влиятельности, которая при благоприятных обстоятельствах могла бы способствовать реализации замыслов и достижению целей, в рассматриваемой ситуации будет подавляться как нежелательная инициатива. Можно также ожидать, что подобный работник в роли руководителя будет стремиться к введению излишних структурных требований, единственный смысл которых заключается в моральном подавлении сотрудников. Цель, лежащая в основе подобных действий, ясна — это желание доминировать и поставить свой персонал в зависимое положение.

Если стремление к влиятельности имеет среднюю степень интенсивности, то его проекция на окружающих будет конкурировать с проекцией других факторов мотивации, присущих данному человеку. Так, например, оно будет конкурировать с проекцией потребностей в структурировании или достижении целей. Можно утверждать, что стремление к влиятельности ослабляется в той степени, в какой его подрывает проекция прочих конкурирующих с ним потребностей, некоторые из которых могут действовать в направлении, нежелательном с точки зрения мотивации.

Фактор 9 (разнообразие и перемены)

Проекция данной потребности однозначна и действует напрямую. Те, кто имеет высокую потребность в разнообразии и переменах, проецируют ее на окружающих, ожидая от них ответной благожелательности. Если желаемой ответной реакции не последует, человек с высокой потребностью в разнообразии переключится на других или у него возникнет едва скрываемое чувство раздражения из-за того, что не удалось получить столь необходимую стимуляцию. Те, у кого низка потребность в разнообразии, проецируют желание стабильности, и если не получают ожидаемого, могут испытать стресс, стараясь по возможности избегать человека, который способен вызвать его. Здесь ситуация проста — те, кто энергично переключается с одного на другое, используют возможность стимуляции от тех, кто обладает таким же свойством, и аналогично, те, кто предпочитает погружаться в задумчивость, предпочитают себе подобных. Это совсем не означает, что энергичные, стремящиеся к новому не могут поддерживать хороших отношений с теми, кто непохож на них. Очень даже могут. Классическим примером могут служить госпожа Тэтчер и ее супруг Дэннис. Маргарет Тэтчер всегда окружала себя теми, кто энергичен и стремится к разнообразию и переменам. Понятно, что Дэннису отводилась роль в удовлетворении другой мотивационной потребности экс-премьера Великобритании.

Фактор 10 (креативность)

Так же как и обладатели потребности в разнообразии, креативные работники склонны окружать себя единомышленниками. От них они как бы заряжаются энергией. Те, у кого низка потребность в креативности, находятся в ином положении. Не испытывая потребности в собственной креативности, они могут получать удовольствие от креативных проявлений других, рассматривая это как увлекательный спектакль. С равной степенью возможности они могут быть вполне довольны окружением тех, кто также испытывает недостаток этого качества.

Фактор 11 (самосовершенствование)

Потребность в личном развитии и совершенствовании и в достаточной самостоятельности и независимости относится к числу мощных движущих стимулов. Подобный работник проецирует на окружающих вполне четкий призыв: «Помоги мне усовершенствоваться». Одной из крайностей проявления проекции этой потребности является отношение к окружающим людям как к источнику познания нового. При крайнем проявлении этой потребности и ее проекции можно было бы говорить о сообществе ученых. Они воспринимали бы самосовершенствование как возможность усилить свою независимость и самодостаточность. Это не эквивалент утверждения Cogito, ergo sum («Я мыслю, значит, я существую»), а скорее формула: «Если я уверен в себе, я более терпим в своем отношении к тебе».

Проблема состоит в том, что это стремление редко достигает насыщения. Всегда остается что-то еще не изученное, всегда найдется тот, кто интеллектуально развит и образован, более чем мы. Едва наступает кратковременное состояние, когда кажется, что дальнейшее обучение невозможно, как тут же новые горизонты познания манят нас дальше, и борьба возобновляется. В худшем случае обладатель высокой потребности в самосовершенствовании проецирует на других беспокойство: «Я еще не достиг желаемого» или «Прочь, ты ущемляешь мою независимость». В лучшем случае этот стимул может служить поддержкой сотрудничества — «давайте работать вместе, так оба мы будем совершенствоваться». Если эта потребность проецируется на тех, у кого отсутствует данный стимул, то призыв к партнерству отклика не находит. «Тебе нечего мне дать», — означает эта ситуация, и взаимоотношения между двумя работниками не получают развития.

Фактор 12 (интересная и полезная работа)

Как мы уже отмечали, этот фактор имеет самое высокое среднее значение. Во взаимоотношениях работника с высокой потребностью в факторе 12 с окружающими четко прослеживается тенденция к проекции и ожиданию позитивной реакции на призыв: «Да, мы разделяем заботу о том, чтобы наша работа была полезна и интересна». Естественно, мнения о том, что полезно, а что интересно, весьма разнообразны. Вероятно, наибольшего резонанса можно ожидать от тех, кто «настроен на одну волну». Но даже среди тех, о ком нельзя так сказать, можно встретить симпатию, если не сопереживание. Сталкиваясь с теми, кто мало заботится о пользе или интересности выполняемой работы, работник с высокоразвитой потребностью в факторе 12 сначала удивится, как можно жить в таком интеллектуальном и моральном вакууме, а затем просто отойдет в сторону.

Выводы

Межличностные взаимоотношения можно рассматривать как дарвиновскую борьбу конкурирующих проекций. Среди всех мотивационных стимулов именно стремление к власти и влиятельности является тем стимулом, который открыто стремится доминировать, подчинить себе все прочие стимулы, будь то во благо или во зло. Прочие стимулы также стараются, хоть и не так явно, реализовать себя, накладывая на поведение людей продиктованные их сущностью императивы. «Я нуждаюсь в порядке и правилах, следовательно, тебе они тоже необходимы» — вот механизм проекции на окружающих мотивационного фактора 3. Ответная реакция может варьировать от «Да, конечно, давайте действовать вместе» до «Прочь, лучше я буду работать на своих условиях, а они совсем не такие, как твои». Постоянное взаимодействие при благоприятном стечении обстоятельств приводит к возникновению мотивации, при неблагоприятном — к разочарованию и неудовлетворенности. Путь к успеху в деле мотивации проходит через использование мотивационных потребностей других, но никак не своих собственных! Однако путь этот труден и тернист, а наши потребности сильны. И в итоге мы игнорируем мотивационные потребности других, вследствие чего многие из нас влачат на работе тихое бесцветное существование, испытывая горькое разочарование.

А если руководитель хочет изменить эту ситуацию, если он стремится достичь благодатной земли взаимного признания разнообразия интересов и мотивационных потребностей, то как ему поступить?

Прежде всего следует начать с признания того факта, что разнообразие потребностей имеет право на существование. Одно это позволит вам прекратить мотивировать сотрудников при помощи стимулов, установленных по вашему собственному разумению. Руководитель должен предлагать в качестве мотивационного стимула то, что ценно для работника с его точки зрения, и так, чтобы это соответствовало тому, что работник считает приемлемым для себя. Например, если предложить сотруднику более высокий оклад только потому, что вам хотелось бы, чтобы и вам предложили повышение оклада, то это не будет мудрым решением, если согласно шкале ценностей этого сотрудника деньги не занимают высокого положения. В лучшем случае это не произведет на него никакого впечатления, в худшем же — заставит отделаться от предлагаемого вами нового задания. Чтобы добиться успеха в мотивации, следует отложить подальше собственную шкалу ценностей и предлагать сотрудникам такие стимулы выполнения работы, которые отражают их собственные потребности.

В сфере мотивации вы не должны поступать с другими так, как вам хотелось бы, чтобы поступали с вами. Мотивация — это не благотворительность и не сделка; мотивация предполагает необходимость поставить себя на место мотивируемого сотрудника и постараться понять, как он смотрит на мир. И это — самое первая, существенно важная стадия успешного преодоления подводных рифов мотивации.

Приложения

Приложение 1

Теоретические основы

В этом приложении мы хотим рассказать о более чем 60 годах исследований и работы наших предшественников, что помогло нам вывести собственное определение мотивации, которое формулируется следующим образом: мотивация — это побуждения, устремления, возникающие следом за удовлетворением основных человеческих потребностей, и притом специфические для каждого индивидуума. Мы рассмотрим трудности, присущие работе в области мотивации, расскажем, как мы и наши предшественники пытались преодолеть их. Поскольку нас более всего интересуют прикладные аспекты мотивации, применимые в рамках работы, мы рассмотрим основные теории, соотнося их друг с другом и с нашими исследованиями, приведем краткое описание того вклада в эту область, на который мы дерзнули претендовать. А начнем мы с рассмотрения наиболее общих проблем мотивации.

В деловых контактах помогает умение распознавать невербальные сигналы

в) Умение учеников работать с тестом – важный компонент умения учиться

Вас облагают налогами даже после того, как вы перестаете работать

Внимание как ресурс учебного успеха ученика. Умение человека сосредоточиться на каком-либо одном раздражителе, выделить из хаотичного потока раздражителей нужный раздражитель – вот наиболее обобщенное

Есть два психологических портрета человека. Кого из них вы бы взяли к себе в команду?

Первый портрет: покладистый, улыбчиво-приветливый, нескандальный, готовый уступать, неконфликтный, ставит общие интересы выше своих, готов ради общего дела пойти против личных амбиций, «не высовывается», всегда открыт к общению.

Второй портрет: принципиальный и амбициозный, имеет и отстаивает по любому вопросу свое мнение, непослушный и своенравный, всегда готов к конфликту, экспертный и знает об этом, яркий и эгоцентричный, не готов идти на ущерб личных интересов, не умеет уступать.

Кого выберете вы? Какой ответ правильный?

Прежде чем его озвучить, позвольте задать вспомогательные вопросы.

• В чем специфика командного взаимодействия?
• Для чего нужна команда?
• Кто нужен команде?
• Чем отличается команда от любого другого коллектива, группы, отдела, бригады?

И коллектив, и группа, и отдел, и бригада, и команда решают какие-то бизнес-цели. Они могут быть краткосрочными или долгосрочными. Но отличие команды в том, что у нее всегда есть свои внутренние цели, связанные с развитием команды в целом и каждого ее участника лично.

Зачем это надо команде? А дело в том, что настоящая команда и ее лидер ставят такие цели, которые невозможно достичь без развития всех ее членов. Поэтому команды бывают либо развивающимися, либо мертвыми.

Отсюда ответ на вопрос: «кто нужен команде»? Тот, кто будет способствовать ее развитию. За счет чего развиваются команда и бизнес? За счет качественных, продуманных, взвешенных и своевременных решений.

Способен ли один человек принимать постоянно по всем вопросам лучшие решения? Нет. Потому что каким бы он разносторонним ни был, его взгляд все равно ограничен его компетенциями и его представлениями о мире.

Для качественного решения нужны разные, порой полярные мнения, нужны хорошие сомнения и несогласия, нужен горячий обмен суждениями. И для этого нужны люди со своей позицией, готовые отстаивать и не соглашаться.

Если вы в команде думаете одинаково, согласны друг с другом, быстро находите консенсус, ловите на лету, находитесь «на одной волне» — значит, все, кроме одного, в ней лишние. Они — бесполезные клоны.

Но ведь это чревато постоянными конфликтами. Не будет ли это разрушать команду?

Конфликт — это столкновение противоречивых мнений. Может ли столкновение мнений само по себе что-то разрушить? Могут ли фразы, слова, буквы сами по себе обладать деструктивным действием? Нет! Их таковыми делают люди. Деструктивный конфликт происходит не от того, что люди о чем-то спорят, а от того, как они спорят.

И умение работать в команде по большому счету состоит из умения конфликтовать, не разрушая себя и других. Сами посудите, что может быть сильнее команды, в которой очень разные и очень сильные люди умеют вместе искать сильные решения, становясь каждый раз сильнее?

В таком случае возникает логичный вопрос: а что значит «уметь конфликтовать»?

Умение конфликтовать — это умение спорить, доказывать, не соглашаться, оставаясь конструктивным, не вызывая у других желания защищаться и нападать, не обижая чувств другого человека, помня о целях этой дискуссии, не теряя своего достоинства и не умаляя достоинства других. Все это называется одним словом: «Уважение».

Командный игрок — это человек, способный проявлять уважение к другим и вызывать уважение к себе. Уважение — двустороннее явление.

Как протестировать способность человека к уважению?

Это проявляется в том, как человек с вами не соглашается, как реагирует на несогласие с ним, как отзывается о других и соблюдает правила.

Понятно, что заставить уважать кого-либо силой невозможно. Также невозможно измерить степень уважения друг к другу. И то, что для одного кажется верхом уважения, другому может показаться оскорблением.

Но также возможно создать в команде общую культуру взаимоуважения, основанную на принятых правилах. Эти правила формируются сообща из ответов на вопрос: «Что нам мешает чувствовать взаимное уважение»?

Ответов будет много: мы опаздываем на совещания, перебиваем друг друга, не слушаем, отвлекаемся на посторонние вопросы, не пытаемся понять точку зрения другого, а стараемся продавить свою, перехватываем инициативу, не даем слова тихоням. Из этих ответов и формируются правила.

И каков же правильный ответ на вопрос о том, кого бы взяли в команду?

Есть люди удобные, а есть люди полезные. Редко это совмещается. Если вы хотите работать в комфорте и без конфликтов, то вам не нужна взаимодополняющая развивающаяся команда.

Если же от ваших целей и амбиций у вас захватывает дух, то вам нужны хорошие решения и отличные помощники. Лучшие помощники — это люди, несогласные с вами и готовые с уважением отстаивать свою точку зрения, не обижая вас. Они будут находить изъяны в ваших решениях, открывать для вас другие ракурсы, позволять смотреть на ситуацию с разных сторон, видеть подводные камни и заранее обращать внимание на детали.

Говоря об умении работать в команде, я вспоминаю притчу о том, как человек по дороге в рай попросил показать ему ад. И он был очень удивлен, потому что увидел красивое изобильное место, полные столы с нетронутыми яствами и злых голодных людей. На вопрос, почему они голодные, ему ответили, что здесь можно кушать только трехметровыми палочками. Человек посочувствовал и оказался в раю. Там он увидел точно такую же картину, только люди были сытые и довольные. Он первым делом спросил, чем они тут кушают, и ему ответили, что трехметровыми палочками. Он удивился еще сильнее, пока ему не объяснили, что здесь, в раю, люди научились кормить друг друга.

Личные качества: умение работать в команде.

03 апреля 2011 г.

В наше «индивидуальное» время умение работать в команде ценится работодателями очень высоко. Поэтому большинство соискателей, не задумываясь, отмечают в резюме, что обладают этим качеством. Однако прежде чем указывать его, важно определить для себя, командный вы игрок или одиночка. Тогда вам проще будет найти работу, на которой вы получите не только условия для самореализации как профессионала, но и возможность трудиться в комфортной обстановке.

Вместе весело шагать?

Команда – это группа единомышленников, сотрудничающих друг с другом для достижения намеченных общих целей. В результате такого взаимодействия появляется возможность за довольно короткий промежуток времени достичь гораздо более высоких результатов, чем работая поодиночке. В хорошо отлаженном коллективе все обязанности четко распределены между сослуживцами: одни генерируют идеи дальнейшего развития, другие разрабатывают планы экспансии на еще неохваченные территории, третьи налаживают контакты с потенциальными партнерами или клиентами, четвертые воодушевляют трудящихся на «подвиги». Таким образом, дополняя друг друга, люди создают единую сбалансированную команду, в которой каждый занимается тем, что умеет делать лучше всего, а недостатки навыков компенсируются коллегиальными усилиями.

Важной составляющей умения работать в команде является толерантность человека.

По мнению Валерии Дворцевой, генерального директора КА «ВИЗАВИ Консалт», понятие «работа в команде» подразумевает следующие умения:

• быстро адаптироваться в новом коллективе и выполнять свою часть работы в общем ритме;
• налаживать конструктивный диалог практически с любым человеком;
• аргументированно убеждать коллег в правильности предлагаемого решения;
• признавать свои ошибки и принимать чужую точку зрения;
• делегировать полномочия;
• как руководить, так и подчиняться в зависимости от поставленной перед коллективом задачи;
• сдерживать личные амбиции и приходить на помощь коллегам;
• управлять своими эмоциями и абстрагироваться от личных симпатий/антипатий.

Умение работать в команде – одна из основных компетенций менеджеров. И соискатель, претендующий на руководящую позицию, должен быть способен не только грамотно управлять группой своих коллег, но и являться частью коллектива, не «тянуть одеяло на себя» и не принимать скоропалительных решений. Валерий Максимов, генеральный директор отеля «Советский» и ресторана «Яръ», придерживается такого мнения, что каждый управленец должен набирать свою команду лояльных специалистов, ведь «намного эффективнее влиять на подчиненных, если первым протянешь руку для приветствия каждому сотруднику и назовешь его по имени». Только при таком совмещении качеств командная работа будет плодотворной. Галина Немченко, ведущий консультант департамента Sales&Marketing рекрутинговой компании Antal International, приводит пример, когда один из кандидатов, директор регионального филиала, был вынужден уволиться из компании, в которой смог добиться больших объемов продаж, и руководство его очень высоко ценило. Причиной послужило его неумение общаться с руководителями других функциональных подразделений.

В большинстве случаев профессиональная деятельность тесно связана с конкуренцией, поэтому важной составляющей умения работать в команде является толерантность человека, его способность избегать возникновения конфликтов. «Чем масштабнее поставленные задачи и меньше сроки, тем актуальнее работа в команде», – полагает Наталия Стрелкова, директор по персоналу БЕ «МТС Россия». В то же время, по мнению Ирины Басовой, руководителя отдела подбора персонала компании «ЮниМилк», командная работа не всегда эффективна, и зачастую дух соперничества дает более высокие результаты. Виктория Звонарева, консультант департамента «Страхование» хедхантинговой компании Cornerstone, подтверждает, что в некоторых случаях твердость в принятии собственного решения может оказаться более востребованной, нежели совместная работа. Например, в том случае, когда компания ведет достаточно агрессивную политику и на руководящий пост необходим жесткий человек, умеющий вступать в конфликты для достижения наилучших результатов в работе.

Что указывать в резюме?

Каким образом работодатели могут проверить наличие у соискателя этого качества? Большинство рекрутеров считает, что указание в разделе «Личные качества» в резюме умения работать в команде, вряд ли будет воспринято работодателями всерьез. Даже перечисление всех способностей, которые входят в это понятие, не принесут желаемого результата.

Потенциальному сотруднику очень важно грамотно сформулировать вопросы к представителю кадровой службы.

Более эффективным будет упоминание в основных разделах анкеты или в сопроводительном письме того, как часто и в каких ролях соискателю приходилось работать в слаженном коллективе, над какими проектами трудиться, какие задачи и цели ставились, каких конечных результатов удалось достичь.

По мнению Галины Немченко, умение работать в команде – это так называемый «софт-фактор», о котором не говорится напрямую. Наличие у кандидата такого профессионального навыка косвенно демонстрируют достижения, отраженные в CV. В компаниях, как правило, существует конкуренция между различными отделами и между группами внутри отдела. Поэтому для того чтобы подчеркнуть умение работать в команде, в резюме можно отметить, к примеру, что ваш отдел удерживал лидирующие позиции по объему продаж внутри компании, или регион, за который отвечала ваша команда, лидировал по объемам продаж.

Методы определения «командного духа»

Выбор метода интервьюирования в большинстве случаев зависит от того, на какую должность претендует соискатель. С целью подбора команды работодатели используют определенные методики, например проводят биографическое собеседование или интервью по компетенциям. В первом случае соискателя могут спросить, какими видами спорта он увлекается или увлекался в детстве. Командные виды спорта будут подтверждением того, что вы «коллективист». Во втором – попросить кандидата кратко рассказать о своих достижениях на прежних местах работы. Акценты, расставленные претендентом при описании результатов, которых ему удалость достичь, демонстрируют рекрутеру то, каким образом человек позиционирует себя по отношению к бывшим коллегам, как оценивает свою роль в реализованных проектах. Большое значение имеют и рекомендации с предыдущего места работы, поскольку в них, как правило, отражаются характерные качества соискателя.

Нередко работодатели приглашают уже сработавшиеся команды, что особенно актуально для различных стартап-проектов.

Эффективным методом оценки считаются различные коллективные ситуационные игры, в которых группа кандидатов разыгрывает смоделированную бизнес-ситуацию, максимально приближенную к реальной. Наблюдая за игрой, можно выявить навыки каждого из претендентов, манеру их поведения в рабочей обстановке, стиль решения поставленных задач и преодоления возникающих проблем, а также особенности взаимодействия с незнакомыми людьми.

Также следует заметить, что специфика командной работы в немалой степени зависит от особенностей самой компании. «Традиционно различают российский и западный менеджмент: если в иностранных компаниях обычно много внимания уделяется сплочению коллектива, тимбилдингу на всех уровнях, то в большинстве российских организаций зачастую нужно быть готовым к интригам, хитрости и жесткой конкуренции между сотрудниками, – полагает Виктория Звонарева. – Если у рекрутера возникают опасения по поводу благополучной адаптации кандидата на новом месте работы, то он предупреждает его о возможных рисках и дает рекомендации, как лучше поступить в создавшейся ситуации». Разумеется, что окончательный вывод о том, получится ли у специалиста вписаться в команду, может быть сделан только в конце испытательного срока, даже если его презентация на интервью была безупречной.

К сожалению, соискатель тоже не может со стопроцентной уверенностью оценить, насколько быстро и удачно он сможет втянуться в рабочий ритм уже существующей команды: многое зависит как от его мировоззрения, так и масштаба поставленных перед ним задач. Поэтому потенциальному сотруднику очень важно грамотно сформулировать вопросы к представителю кадровой службы, чтобы заранее соотнести свои внутренние убеждения с системой установок и ценностей, декларируемых корпоративной культурой. Ольга Любимова, рекрутер компании AVANTA Personnel, отмечает, что «на любом этапе собеседования кандидат имеет возможность задавать вопросы, касающиеся традиций и особенностей компании, с целью прояснить некоторые моменты и попытаться определить для себя, насколько ему будет комфортно работать в коллективе. Безусловно, полностью оценить новую команду можно будет лишь через определенный период времени, который иногда превосходит стандартный испытательный срок».

Команда команде рознь

В большинстве случаев команда представляет собой подразделение, выделяющееся на основании схожести выполняемых функциональных обязанностей, или группу людей, занятых реализацией какого-либо конечного продукта, претворением в жизнь нового проекта. В первом случае это статическое объединение сотрудников, зафиксированное в штатном расписании, например менеджеры по работе с клиентами. Второй вариант касается проектных работ, когда специалисты из разных отделов сосредоточены на решении поставленной задачи, причем зачастую подобная работа проводится разово. Так работают финансовые аналитики, консультанты, специалисты по организационному проектированию.

Прежде чем указывать в резюме такое качество, как умение работать в команде, важно определить для себя, командный вы игрок или одиночка.

Нередко работодатели приглашают уже сработавшиеся команды, что особенно актуально для различных стартап-проектов, либо в период кардинальных изменений. Ольга Любимова подчеркивает, что в таком случае «компании получают команду, внутри которой хорошо отлажены коммуникации, люди имеют опыт совместной работы и меньше времени тратят на выяснение сильных и слабых сторон участников. Если же команда формируется с нуля, компании необходим больший запас времени для поиска сотрудников, обладающих необходимыми компетенциями». Однако при приглашении успешного коллектива, реализовавшего совместными усилиями уже не один проект, очень высок риск того, что после окончания контракта команда может уйти в том же составе, что и пришла. По мнению Ольги Любимовой, не стоит при этом забывать, что у членов команды могут быть разные интересы, которые способны меняться в зависимости от обстоятельств. Риски ухода целой рабочей группы, безусловно, существуют, но ими можно и нужно уметь управлять.

Отдельный случай, когда руководитель приводит вместе с собой лояльных сотрудников для того, чтобы облегчить процесс вхождения в коллектив. Тенденция такова, что каждый руководитель обычно подбирает команду под себя. «Можно применять различные методики по определению совместимости людей, но нужно понимать, что команда априори враждебно настроена по отношению к новому руководителю, – полагает Галина Немченко. – И часто кто-то из сотрудников претендует на освободившуюся позицию, а берут на нее «чужака». Авторитет завоевывается со временем, и грамотный руководитель в состоянии понять, с кем он сумеет сработаться, а с кем придется расстаться. Главное – не принимать необдуманных решений».

Кто вы есть на самом деле?

К сожалению, не редкость, когда продуктивность профессионала, склонного к самостоятельной деятельности, снижается из-за того, что ему приходится трудиться в команде, и наоборот, сотрудник оказывается один, когда ему необходимо взаимодействие с коллективом. Поэтому очень важно при поиске работы определиться со своими предпочтениями. Так, Алексей Н. два года проработал региональным менеджером в головном офисе одной из оптовых компаний, однако был серьезно демотивирован тем, что его заработная плата зависела не только от личных достижений, но и от результатов всего отдела. Увольняться из компании он не хотел, но, узнав о том, что в одном из удаленных филиалов появилась вакансия представителя, он предложил свою кандидатуру. На новом месте он был ориентирован только на собственные достижения и, соответственно, лучше мотивирован.

Сотрудник, который чувствует поддержку коллег, становится более устойчивым к стрессу.

Прежде чем указывать в резюме такое качество, как умение работать в команде, важно определить для себя, командный вы игрок или одиночка. Тогда вам проще будет найти работу, на которой вы получите не только условия для самореализации как профессионала, но и возможность трудиться в комфортной обстановке. Если жепо каким-то причинам вы все-таки попали «не туда», попробуйте изменить себя, ведь чувство «командной игры» не является врожденным качеством, оно формируется в процессе социализации. Попытайтесь самостоятельно выяснить, чего именно вам не хватает для взаимодействия с коллегами. Если вам не удается справиться с этой задачей самостоятельно, обратитесь к специалисту, посетите соответствующие тренинги и семинары. Для развития чувства солидарности большинство компаний проводят различные корпоративные мероприятия.

Тестировщик Елена Т. после двухлетней работы фрилансером пришла в крупную российскую компанию. Поначалу ей было довольно сложно в коллективе, так как она привыкла работать в спокойной обстановке, рассчитывая только на свои силы. Она довольно жестко отстаивала свое мнение по рабочим вопросам, нередко становилась инициатором конфликтов. Руководитель отдела был доволен ею как профессионалом, но она не вписывалась в команду. Тем не менее, Елена проанализировала причины собственного поведения, признала свои ошибки, стала внимательно относиться к коллегам и научилась управлять своими эмоциями. Благодаря приобретенным качествам ей удалось не только наладить отношения, но и подняться по служебной лестнице.

Кому важно быть «в связке»?

По мнению Валерии Дворцевой, все зависит от специфики задач и уровня ответственности за результаты: если они индивидуальны, то умение работать в команде непринципиально, но во всех остальных случаях или желательно, или обязательно. Как считает Наталия Стрелкова, умение сработаться с командой не так важно для специалистов узкого профиля, которые ориентированы на достижение конечного результата (тип «научного работника»), и обеспечить их коммуникации могут другие сотрудники. Все остальные специалисты должны в той или иной мере уметь вписываться в уже существующий коллектив.

«Прежде всего предпочтение следует отдавать профессионалам, которые имеют определенные навыки, хорошо подготовлены. Но умение трудиться в команде не менее актуально, особенно для продавцов розницы, – замечает Елена Тищенко, менеджер по персоналу ростовского филиала компании«Арбат-Престиж». – Команда более эффективно работает в жестких условиях, а сотрудник, который чувствует поддержку коллег, становится более устойчивым к стрессу». Галина Немченко в свою очередь утверждает, что, даже не работая в команде, сотрудники должны уметь эффективно взаимодействовать с другими службами компании: бухгалтерией, юридическим отделом, генеральным директором. Рассматривая области, в которых особенно важно наличие у сотрудников всех уровней умения работать в команде, Виктория Звонарева прежде всего упоминает сферу страхования, связанную с привлечением клиентов и продажей страховых продуктов. Разумеется, список областей может быть продолжен.

http://planetahr.ru/publication/1706/19/92

Качества спортивных команд высокого класса. Как управляют лучшие

Качества спортивных команд высокого класса

За последние годы были проведены исследования ряда успешных спортивных команд, чтобы выяснить, какие особенности и качества позволяют им побеждать решительных и агрессивных соперников в лигах с яростной конкуренцией. Многие принципы, применяемые этими командами-победительницами, полностью подходят и для создания бизнес-команд. Синергия, слаженная работа и предоставление большей свободы действий членам – вот что нужно для создания высокоэффективных рабочих команд. В превосходных организациях люди очень довольны и горды собой.

Перечислим некоторые из особенностей лучших спортивных команд.

Безусловный авторитет тренера и лидера

В победоносных спортивных командах все четко знают, кто тренер и лидер. Всем известно, что команды отдает конкретный человек. Применительно к бизнесу это выглядит так: у каждого сотрудника есть только один начальник и все знают, кто он.

В командах-победительницах тренер (одновременно и лидер) задает для всех членов высокие стандарты выступления. Команда вряд ли сможет превзойти стандарты, установленные лидером, который следит за их достижением.

Высокоэффективные команды, особенно работающие в лучших компаниях, рассчитывают на победу и работу определенного уровня. Качество работы для них – повод для огромной гордости; они постоянно стремятся стать еще лучше.

Забота о членах команды

И в бизнесе, и в спорте лидеры и тренеры, чтобы четко обозначить свою ведущую позицию, должны заботиться о своих подопечных. Лидер постоянно интересуется мыслями и чувствами сотрудников, касающимися их работы и личной жизни, а люди благодаря такой заботе приобретают мотивацию к приложению всех своих сил.

Лучшие команды очень серьезно относятся к обучению и развитию своих членов. У специалиста по контролю качества Эдвардса Деминга однажды спросили, обязательно ли нужно учиться. Он ответил: «Обучение в бизнесе не обязательно, но и выживание тоже».

Согласно данным Американского общества обучения и развития, первые 20 процентов рентабельных компаний в США тратят на обучение персонала как минимум 3 процента своих валовых доходов. Причем они не сокращают эти расходы в случае экономического спада. Они считают обучение таким же обязательным видом деловой активности, как, например, рекламу или продвижение на рынке. Обучение и развитие показывают сотрудникам, что лидер действительно хочет их успеха и заботится о них не только на словах.

Раскрывайте сильные стороны каждого

Лучшие команды уделяют много внимания выявлению сильных сторон своих членов. По словам Питера Друкера, «цель организации заключается в том, чтобы максимизировать свои сильные стороны и сделать так, чтобы слабые – не имели значения».

Лучшие команды и организации снова и снова сосредоточиваются на главном. Недавно вице-президент одного крупного банка признался мне: «Мы выполняем не миллион операций в день, а одну операцию снова и снова – миллион раз».

Самые эффективные команды развивают имеющиеся таланты, а не жалуются на своих сотрудников. Слабые менеджеры любят повторять: «Эх, мне бы людей получше!» Но работа лидера как раз и состоит в том, чтобы добиться необычайной эффективности от обычных людей, потому что, в сущности, именно с такими вам и придется работать.

Планирование и стратегия

Лучшие спортивные команды делают особый упор на планирование и стратегию. Они посвящают много времени, размышлений и обсуждений своим текущим действиям и планам на будущее, постоянно анализируют собственную результативность и сравнивают ее с показателями соперников.

Подобно командам-победительницам, лучшие лидеры подходят к каждой «игре» с четкими планами, целями и задачами. Согласно принципу тайм-менеджмента, о котором я упоминал, каждая минута, потраченная на планирование, экономит 10 минут при выполнении задания.

Избирательность в назначении игроков

Лучшие команды избирательно подходят к подбору игроков на разные позиции, исходя из потенциального вклада конкретных спортсменов в общие результаты команды. Если игрок выступает плохо, его перемещают на другую позицию. В менеджменте действует такое правило: «Зачастую слабость – это сила, которую неправильно применили».

В своей книге-бестселлере What Got You Here Won’t Get You There[16] Маршалл Голдсмит указывает, что многие руководители достигли высокой должности благодаря действиям, которые больше не соответствуют их расширившемуся кругу обязанностей. Чтобы эффективно работать на новом посту, им часто приходится менять свой характер и приспосабливаться к требованиям новой ситуации.

Поддержка и свободное общение

Один из ключевых аспектов превосходного управления спортивными командами – это выражение поддержки и поощрение свободного общения. В лучших командах происходит активный обмен мнениями, отзывами и обсуждение эффективности деятельности. В них возникают открытые споры и разногласия.

В хороших компаниях конфликты решаются путем открытого обсуждения. Все осведомлены о мнении друг друга, потому что каждый свободно высказывается о своих мыслях, чувствах и проблемах. Даже если какая-то тема вызывает разногласия, уважение к работе коллег и их вкладу в работу команды или компании в целом не позволяет людям чинить друг другу препятствия.

И наконец, лучшие команды в бизнесе и спорте привержены высоким стандартам деятельности. Их члены отлично работают, выигрывают в состязаниях и гордятся своей ролью в организации. Все решительно стремятся к успеху и прибыльности и твердо намерены делать свою работу хорошо и даже лучше. Сотрудники верят в пользу непрерывного совершенствования и развития.

Умение правильно выбирать людей и формировать из них высокоэффективную команду, достигающую превосходных результатов, – обязательное качество прекрасного лидера.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Что такое команда? Типы команд и процессов

Команды качества на ASQTV ™

Глоссарий качества Определение: Команда

Команда определяется как группа людей, которые выполняют взаимозависимые задачи для достижения общей миссии или конкретной цели.

У некоторых команд ограниченный срок службы: например, команда дизайнеров, разрабатывающая новый продукт, или группа постоянного улучшения процессов, организованная для решения конкретной проблемы. Другие продолжаются, например, команда отдела, которая регулярно встречается для обзора целей, действий и результатов.

Организация с большим количеством команд требует тщательного согласования. По мере того, как команды и отдельные лица связываются с другими командами, будут применяться принципы развития взаимопонимания и доверия, но структура станет более сложной (рисунок 1). Понимание множества взаимосвязей, существующих между организационными единицами и процессами, а также влияния этих отношений на качество, производительность и стоимость делает очевидной ценность команд.

Рисунок 1: Сеть организационной группы

Три типа команд

Многие современные командные концепции приобрели популярность в Соединенных Штатах в 1970-х годах благодаря использованию кружков качества или инициатив по вовлечению сотрудников.Однако эти инициативы часто рассматривались отдельно от обычной рабочей деятельности, а не как интегрированные с ними.

Командные проекты с тех пор превратились в более широкую концепцию, включающую множество типов команд, сформированных для различных целей.

В бизнес-среде обычно используются три основных типа команд:

Команды по совершенствованию процессов

Команды улучшения процессов — это проектные группы, которые сосредоточены на улучшении или развитии конкретных бизнес-процессов.Эти команды собираются вместе для достижения конкретной цели, руководствуются четко определенным планом проекта и согласовывают начало и конец.

Рабочие группы или естественные команды

Рабочие группы, иногда называемые «естественными командами», несут ответственность за конкретный процесс (например, за отдел, линейку продуктов или этап бизнес-процесса) и работают вместе в среде участия. Степень авторитета и автономии команды может варьироваться от относительно ограниченной до полного самоуправления.Подход, основанный на широком участии, основан на убеждении, что сотрудники будут более продуктивными, если они будут нести более высокий уровень ответственности за свою работу.

Самоуправляемые команды

Самоуправляемые команды напрямую управляют повседневной работой своего конкретного процесса или отдела. Они уполномочены принимать решения по широкому кругу вопросов, таких как безопасность, качество, техническое обслуживание, планирование и персонал. В их обязанности также входят процессы, традиционно выполняемые менеджерами, такие как постановка целей, распределение заданий и разрешение конфликтов.

Ценность и преимущества команд

Командные процессы предлагают организации следующие преимущества:

• Синергетический процесс разработки или решения проблем
• Объективный анализ проблем или возможностей
• Содействие межфункциональному взаимопониманию
• Повышение качества и производительности
• Больше инноваций
• Снижение эксплуатационных расходов
• Повышение приверженности миссии организации
• Более гибкая реакция на изменения
• Повышение уровня владения и управления
• Снижение текучести кадров и прогулов

Физические лица могут получить от команд следующие преимущества:

• Повышение навыков решения проблем
• Повышение уровня знаний о межличностной динамике
• Более глубокое знание бизнес-процессов
• Новые навыки для будущих руководящих ролей
• Повышение качества трудовой жизни
• Чувство удовлетворения и приверженности
• Ощущение причастности к чему-то большему, чем то, что можно сделать в одиночку

Причины неудач команды

Сложность работы с командами часто объясняется культурным акцентом в Соединенных Штатах на индивидуальных достижениях, а не на совместной ответственности и успехе.Но проблемы также вызваны неадекватными организационными структурами поддержки, например, системами вознаграждения, которые часто повышают индивидуальную производительность.

Было отмечено множество причин, по которым командам часто не удается полностью раскрыть свой потенциал. Среди них:

• Неспособность интегрировать методы совместной работы в организационную культуру
• Отсутствие организационных систем, необходимых для поддержки командных процессов
• Минимальное предварительное планирование того, как организация планирует использовать команды
• Неспособность подготовить менеджеров к смене ролей
• Неспособность подготовить членов команды к новым ролям
• Несоответствующие системы вознаграждений и компенсаций
• Недостаточная подготовка
• Нетерпение высшего руководства по поводу времени, необходимого для созревания
• Неполное понимание групповой динамики

Команда REsources

Эффективные команды белых воротничков: новый императив (PDF) Работа групп белых воротничков должна быть согласована со стратегическими и операционными целями, индивидуальными и командными обязанностями, протоколами и личными отношениями.

Переход к командной структуре в здравоохранении (PDF) Компания «Добровольные предприятия», дочерняя компания Фонда общинных больниц в Индианаполисе, перешла от традиционной структуры отчетности к командному подходу, создав атмосферу сопричастности среди людей, ответственных за выполнение работы.

За гранью дизайна: внедрение эффективных производственных рабочих групп (PDF) Достижение устойчивого роста производительности после введения производственных рабочих групп зависит от дизайна и управления процессом внедрения.

Адаптировано из Справочник сертифицированного менеджера по качеству / организационному совершенству , ASQ Press.

Отслеживайте и улучшайте качество звонков для Microsoft Teams — Microsoft Teams

• 11.04.2021
• 2 минуты на чтение

• Применимо к:

  Microsoft Teams

Эта страница полезна?

Оцените свой опыт

да Нет

Любой дополнительный отзыв?

Отзыв будет отправлен в Microsoft: при нажатии кнопки «Отправить» ваш отзыв будет использован для улучшения продуктов и услуг Microsoft.Политика конфиденциальности.

Представлять на рассмотрение

В этой статье

В этой статье представлены три основных инструмента, которые можно использовать для отслеживания, устранения неполадок, управления и улучшения качества вызовов в Microsoft Teams.

• Панель мониторинга качества звонков (CQD) : для анализа тенденций или проблем в масштабах всей организации, повышайте производительность

• Аналитика звонков : для анализа качества звонков и встреч для отдельных пользователей

• Качество обслуживания (QoS) : для определения приоритетов важного сетевого трафика

Отслеживание и устранение неполадок качества звонков

Вы будете использовать для каждого пользователя Call Analytics и Call Quality Dashboard , чтобы находить и устранять проблемы с качеством вызовов, которые возникают во время текущей работы.Это позволяет повысить производительность вашей сети. Оба эти инструмента находятся в центре администрирования Teams.

Call Analytics и CQD работают параллельно и могут использоваться независимо или вместе. Например, если специалист службы поддержки связи определяет, что ему требуется дополнительная помощь в устранении неполадок, связанных с вызовом пользователя, он передает вызов инженеру службы поддержки связи, у которого есть доступ к дополнительной информации о вызове. В свою очередь, инженер службы поддержки связи предупреждает сетевого инженера о возможной проблеме, связанной с сайтом, которую они заметили в аналитике вызовов.Сетевой инженер проверяет CQD, чтобы увидеть, может ли общая проблема, связанная с сайтом, быть причиной проблемы с вызовом пользователя.

Назначьте приоритет важному сетевому трафику с помощью QoS

Когда ваши пользователи начнут использовать Teams для звонков и собраний, они могут слышать, как голос звонящего прерывается или прерывается вызовом или собранием. Совместное видео может зависать, пикселизироваться или вообще не работать. Это происходит из-за того, что IP-пакеты, представляющие голосовой и видеотрафик, сталкиваются с перегрузкой сети и прибывают не по порядку или вообще не поступают.Если это произойдет (или, чтобы предотвратить это в первую очередь), используйте Качество обслуживания (QoS) .

С помощью QoS вы устанавливаете приоритеты для сетевого трафика, чувствительного к задержкам (например, голосовых или видеопотоков), что позволяет ему «выстраиваться в очередь» перед менее чувствительным трафиком (например, загрузка нового приложения, где для загрузки требуется дополнительная секунда). не имеет большого значения). QoS идентифицирует и маркирует все пакеты в потоках в реальном времени с помощью объектов групповой политики Windows и функции маршрутизации, называемой списками управления доступом на основе портов, которая дает указание вашей сети предоставить голосовой, видео и экранный доступ к собственной выделенной пропускной способности сети.

В идеале вы внедряете QoS во внутренней сети, готовясь к развертыванию Teams, но вы можете сделать это в любое время. Если вы достаточно малы, вам может не понадобиться QoS.

Когда будете готовы, прочтите статью «Внедрение качества обслуживания (QoS) в Microsoft Teams».

Чтобы использовать QoS для управления трафиком собраний, прочтите статью Настройка того, как вы хотите обрабатывать медиа-трафик в реальном времени для собраний Teams.

Настроить аналитику звонков

Использование аналитики звонков для устранения проблем с низким качеством звонков

Настроить CQD

Управление качеством звонков и встреч в Teams

Устранение неполадок команд

Настройка панели мониторинга качества вызовов (CQD) — Microsoft Teams

• 30.09.2021
• 2 минуты на чтение

• Применимо к:

  Skype для бизнеса, Microsoft Teams

Эта страница полезна?

Оцените свой опыт

да Нет

Любой дополнительный отзыв?

Отзыв будет отправлен в Microsoft: при нажатии кнопки «Отправить» ваш отзыв будет использован для улучшения продуктов и услуг Microsoft.Политика конфиденциальности.

Представлять на рассмотрение

В этой статье

Откройте панель мониторинга качества вызовов Microsoft (CQD) по адресу https://cqd.teams.microsoft.com (войдите в систему, используя свои учетные данные администратора). Или перейдите в центр администрирования Teams и выберите Аналитика и отчеты > Панель мониторинга качества звонков .

На открывшейся странице щелкните Войти и введите данные своей учетной записи глобального администратора или учетной записи администратора Microsoft Teams.После первого входа в систему CQD начнет сбор и обработку данных. Имейте в виду, что обработка данных, достаточных для отображения значимых результатов в отчетах, может занять один или несколько часов.

CQD показывает качество звонков и собраний на уровне организации для Microsoft Teams, Skype для бизнеса Online и Skype для бизнеса Server 2019.

Назначьте роли администратора для доступа к CQD

Назначьте роли для доступа к CQD людям, которым необходимо его использовать.

Если вы хотите, чтобы пользователи без прав администратора (например, инженеры службы поддержки и агенты службы поддержки) использовали панель мониторинга качества звонков, вы можете назначить этим пользователям одну из следующих ролей, которая дает доступ к CQD.

	Посмотреть отчеты	Просмотр полей EUII	Создание отчетов	Загрузить данные о здании
Глобальный администратор	Есть	Есть	Есть	Есть
Администратор команд	Есть	Есть	Есть	Есть
Администратор связи команд	Есть	Есть	Есть	Есть
Инженер по поддержке коммуникаций	Есть	Есть	Есть	№
Специалист по поддержке коммуникаций	Есть	№	Есть	№
Администратор Skype для бизнеса	Есть	Есть	Есть	Есть
Global Reader	Есть	Есть	Есть	№
Считыватель отчетов 1	Есть	№	Есть	№

¹ Помимо чтения отчетов CQD, средство чтения отчетов может просматривать все отчеты о деятельности в центре администрирования и любые отчеты из пакета содержимого Microsoft 365 Adoption.

Примечание

Если вы не видите EUII (информацию, позволяющую идентифицировать конечного пользователя), и у вас есть одна из ролей, которой разрешено видеть эту информацию, имейте в виду, что CQD хранит EUII только в течение 28 дней. Все, что старше 28 дней, удаляется.

Дополнительные сведения об этих ролях см. В разделе О ролях администратора Office 365.

После первого входа в систему CQD начнет сбор и обработку данных.

Используйте Power BI для анализа данных CQD

Новое в январе 2020 г .: Загрузите шаблоны запросов Power BI для CQD.Настраиваемые шаблоны Power BI, которые можно использовать для анализа данных CQD и создания отчетов.

Прочтите Использование Power BI для анализа данных CQD, чтобы узнать больше.

Улучшение и мониторинг качества звонков для команд

Что такое CQD?

Загрузить данные об арендаторах и зданиях

Данные и отчеты CQD

Использование CQD для управления качеством звонков и встреч

Размеры и размеры указаны в CQD

Классификация потоков в CQD

Используйте Power BI для анализа данных CQD

Отслеживайте качество звонков и собраний в Teams

Представление Состояние звонков в Teams помогает выявлять и устранять проблемы, которые могут возникнуть во время собрания или звонка в Teams.В этом представлении вы получите данные о вашей сети, аудио, демонстрации экрана и исходящем качестве видео. Эти показатели в реальном времени обновляются каждые 15 секунд и лучше всего используются для устранения проблем, которые длятся не менее этого времени.

Чтобы просмотреть статистику во время вызова или собрания, выберите Дополнительные действия в верхней части окна вызова, а затем выберите Состояние вызова в верхней части меню.

Как читать статистику состояния вашего звонка

Сеть

Метрическая	Описание	Типичное значение
Время туда и обратно	В групповых вызовах это время ответа между вашей системой и службой Teams.В телефонных разговорах один на один это время ответа между вашей системой и другим участником. Чем ниже, тем лучше.	<200 мс
Потеря принятого пакета	Результат плохого сетевого подключения. Чем ниже, тем лучше.	<2%
Лимит отправки команд *	Максимальный лимит данных, которые команды могут отправлять, в зависимости от текущих сетевых условий и того, как они используются.Это не ограничение скорости вашего интернет-провайдера.	Аудио: 70 кбит / с Видео: 1,5 Мбит / с
Команды получают лимит *	Максимальный лимит данных, которые могут получать команды, в зависимости от текущих условий в сети и того, как они используются.Это не ограничение скорости вашего интернет-провайдера. Для получения дополнительной информации см. Инструкции администратора Требования к пропускной способности.	Аудио: 70 кбит / с Видео: 1,5 Мбит / с

Аудио

Метрическая	Описание	Типичное значение
Переданный битрейт	Объем отправленных аудиоданных. High лучше.	> минимум 24 кбит / с; 36-128 кбит / с обычно
Отправлено пакетов	Данные передаются по сети пакетами. Это значение представляет собой количество пакетов данных, отправленных во время вызова.	Только информационная
Время туда и обратно	Время ответа между вашей системой и сервером Teams. Чем ниже, тем лучше.	<200 мс
Отправленный кодек	Кодек, используемый для кодирования аудио, отправляемого вашей системой.	Только информационная
Полученный джиттер	Искажение звука, вызванное несогласованным временем прибытия аудиопакета, Чем ниже, тем лучше.	<30 мс
Получено пакетов	Количество полученных пакетов аудиоданных	Только информационная
Потеря принятого пакета	Результат плохого сетевого соединения, это процент пакетов аудиоданных, не полученных вашей системой. Чем ниже, тем лучше.	<2%
Получен кодек	Кодек, используемый для кодирования аудиоданных, полученных вашей системой.	Только информационная

Видео

Метрическая	Описание	Типичное значение
Частота отправленных кадров	Количество видеокадров, отправляемых в секунду. Чем выше, тем лучше	От 1 до 30 кадров в секунду (переменная в зависимости от того, какой контент используется совместно.)
Отправленная ширина / высота	Разрешение видео отправлено. Чем выше, тем лучше.	От 160 x 90 до 1920×1080 пикселей (переменная зависит от того, какой контент используется для совместного использования, и от возможностей вашего устройства).
Переданный битрейт	Объем данных, отправляемых вашим устройством. Чем больше число, тем лучше качество.	Только информационная
Время туда и обратно	Время ответа между вашей системой и сервером Teams. Чем ниже, тем лучше	<200 мс
Отправлено пакетов	Количество пакетов данных, отправленных по сети.	Только информационная
Отправленный кодек	Кодек, используемый для кодирования ваших видеоданных.	Только информационная
Обработка видео	Ресурс, используемый для кодирования видео.	Предпочтительно аппаратная обработка

Совместное использование экрана

Метрическая	Описание	Типичное значение
Частота отправленных кадров	Количество видеокадров, отправляемых в секунду. Чем выше, тем лучше.	От 1 до 30 кадров в секунду (переменная в зависимости от того, какой контент используется совместно.)
Отправленная ширина / высота	Разрешение видео отправлено. Чем выше, тем лучше.	От 160 x 90 до 1920×1080 пикселей (переменная зависит от того, какой контент используется для совместного использования, и от возможностей вашего устройства).
Отправленный кодек	Кодек, используемый для кодирования данных совместного использования экрана.	Только информационная
Совместное использование экрана и обработка	Указывает, используется ли ЦП (центральный процессор) или графический процессор (графический процессор) для кодирования видеоданных.	Предпочтительно аппаратное или аппаратное обеспечение плюс программная обработка
Полученная частота кадров	Количество видеокадров, получаемых вашей системой в секунду. Чем выше, тем лучше.	1–30 кадров в секунду
Полученная ширина / высота	Разрешение видео, получаемого вашей системой. Чем выше, тем лучше.	От 160 x 90 до 1920×1080 пикселей (Переменная в зависимости от того, какой контент используется совместно, и возможностей устройства).
Получен кодек	Кодек, используемый для обработки и кодирования входящих данных совместного использования экрана.	Только информационная
Обработка общего доступа к экрану	Указывает, используется ли ЦП (центральный процессор) или графический процессор (графический процессор) для кодирования видеоданных.	Предпочтительно аппаратная обработка

* Исключительно низкие значения в некоторых сценариях указывают на то, что Teams ограничивает использование пиковой пропускной способности, чтобы поддерживать передачу, конкурируя с сетевым трафиком или сталкиваясь с проблемами сети и обслуживания между конечными точками.В тех случаях, когда Teams ограничивает качество, необходимо оценить состояние сети, чтобы увидеть, можно ли что-то улучшить.

Teams также может ограничить использование пиковой пропускной способности, если сложность совместного использования экрана, видео или аудиоконтента невысока или если участник вызова или собрания выбрал параметры более низкого качества. Команды также адаптируются к текущему использованию, а не только из-за сетевых условий.

Примечание: Низкая частота кадров не обязательно означает плохое качество связи.Если вы испытываете плохое качество видео и низкую частоту кадров, это может быть связано с производительностью компьютерной системы или недостаточными аппаратными ресурсами.

Качество вызовов Microsoft Teams — как обеспечить максимальное удобство

Давайте поговорим о качестве вызовов Microsoft Teams.

Вы когда-нибудь были на звонке в Teams и слышали искаженный голос робота или видели прерывистое видео?

Или вы регулярно получаете ужасное сообщение: «Ваша сеть вызывает плохое качество связи»?

Это происходит по нескольким причинам.И ни одна из них не зависит от самих команд.

Давайте подробнее рассмотрим каждый сценарий.

Потеря пакетов и качество звонков Microsoft Teams

Наиболее частой причиной плохого качества вызовов Microsoft Teams является потеря пакетов.

Когда вы вызываете Teams, ваши аудио, видео и демонстрация экрана отправляются по сети в виде потоков сетевых «пакетов» — сотни каждую минуту.

Если что-то в сети неисправно, некоторые из этих пакетов могут быть потеряны по пути или задержаны настолько, что их нельзя будет использовать.

Например, может выйти из строя сетевой коммутатор или маршрутизатор, или домашний работник использует Wi-Fi совместно с семьей, которая транслирует потоковое видео или играет в онлайн-игры.

Потеря пакетов обычно выражается как процент пакетов, которые не достигают места назначения вовремя или вообще не достигают места назначения.

Вы можете столкнуться с потерей пакетов, если сеть слишком загружена (слишком много людей пытается использовать ограниченную полосу пропускания), сетевое оборудование работает со сбоями или сигналы, используемые для Wi-Fi или 4G, плохие.

Teams и Skype для бизнеса записывают среднюю и максимальную потерю пакетов при вызове, а также множество других данных.

Это может быть доступно администраторам через Центр администрирования Teams или программное обеспечение для создания отчетов, такое как Teamwork Analytics от Modality.

Что происходит, когда мы получаем потерю пакета?

Изучив опыт пользователей с потерей пакетов, мы провели тесты с использованием замкнутой выборки скорости на одном ПК, выполняя вызовы на второй ПК за эмулятором WAN, который мог имитировать потерю пакетов для нас.

Как высоко он поднимается, прежде чем вы заметите проблему?

При низком уровне потери пакетов Teams хорошо справляется с этой проблемой.

Кодек Team SILK использует такие методы, как прямое исправление ошибок (отправка дополнительных пакетов в случае потери некоторых) и сокрытие потерянных пакетов путем сглаживания любых пропусков.

Когда вы начинаете слышать или видеть проблемы, это означает, что поступает недостаточно информации для восстановления потока.

Когда эта возможность будет использована, команды не смогут полностью скрыть проблему.Это когда вы начинаете слышать звуковые артефакты, такие как голоса роботов, и начинаете пропускать слова и значения.

Конечно, в реальном мире мы не получаем последовательной потери пакетов. Обычно это происходит короткими пакетами, при которых 40% или более пакетов теряются на несколько секунд за раз.

Количество звонков в Microsoft Teams продолжает снижаться

Когда ваши вызовы Microsoft Teams прерываются, это может быть связано с серьезной потерей пакетов, в результате чего поток полностью останавливается.

В корпоративных сетях это также может быть вызвано неправильной настройкой брандмауэра.

Если брандмауэры не распознают вызовы Teams правильно, они могут классифицировать его как подозрительный и остановить сетевой поток.

Это особенно неприятно, так как людям приходится снова звонить или повторно присоединяться к собранию и терять время, пока они снова наверстают упущенное.

Повышение качества звонков Microsoft Teams

Если вы звоните в Teams и хотите предоставить сетевым пакетам больше шансов:

• Если вы подключены к Wi-Fi, не отходите слишком далеко от точки доступа (или дома, от вашего широкополосного маршрутизатора)

• Находясь дома, старайтесь избегать любых других интенсивных видов использования Интернета, таких как загрузка игровых консолей или потоковая передача видео.

Если вы администратор Teams:

• Используйте программное обеспечение для составления отчетов, такое как Modality’s Teamwork Analytics Calls and Meetings или Microsoft CQD, чтобы определить наименее эффективные части вашей сети и людей, у которых наибольшее количество неэффективных вызовов.

• Убедитесь, что в сети вашей организации имеется достаточная пропускная способность, и постарайтесь, чтобы трафик вызовов Teams направлялся в Интернет кратчайшим путем — локальный Интернет лучше, чем централизованный.

• Работайте со своей сетевой командой, чтобы исследовать проблемные области, и подумайте о проактивной поддержке тех, кто испытывает плохие звонки (даже если они находятся дома). Понимание того, как они пытаются работать с Teams, и предложения простых изменений могут привести к большим улучшениям.

Повышение качества видео Microsoft Teams

Хотя звук наиболее чувствителен к проблемам сети, таким как потеря пакетов, он также влияет на видео.

Вы можете заметить, что видео зависает, становится блочным или прерывистым.

Выполнение описанных выше шагов поможет улучшить качество звука и видео в Microsoft Teams.

В ближайшем будущем кодек Satin поможет улучшить качество звука в Microsoft Teams.

Будущее: атласный кодек

В Teams поступает новый аудиокодек под названием Satin, кодек на базе искусственного интеллекта, разработанный для сложных сетевых условий, таких как мобильные сети передачи данных или загруженный Wi-Fi, которые могут быть подвержены высокой потере пакетов.

Поскольку он настолько эффективен при отправке аудио меньшим количеством пакетов, они могут быть продублированы в сложных условиях, что дает больше шансов на то, что потерянные пакеты могут быть заменены незаметно для всех.

Тест подключения к сети Microsoft 365

Вы можете проверить, полностью ли оптимизирована ваша сеть для аудио- и видеозвонков, с помощью теста сетевого подключения Microsoft 365.

Несмотря на то, что он тестирует не только Teams, если вы углубитесь в подробности, он показывает, насколько хорошо ваш компьютер и сетевое соединение работают с сервисом Teams. Стоит изучить любые красные отметки в этом разделе — возможно, вам придется поработать со своими ИТ-специалистами или сетевыми командами, чтобы выяснить, в чем проблема.

Заключение

Teams лучше, чем когда-либо, справляется с потерей пакетов в сети, и дальнейшие улучшения помогут.

Всегда лучше поддерживать как можно меньшую потерю пакетов, чтобы иметь возможность на случай непредвиденных обстоятельств.

Если вы отвечаете за качество звонков в Skype для бизнеса или Teams, Modality может помочь.

Помогает ли это в планировании будущего развертывания, устранении неполадок или использовании нашего программного обеспечения для составления отчетов для выявления проблемных областей до того, как конечные пользователи пожалуются, — Teamwork Analytics помогает во всех отношениях.

Начните 30-дневную бесплатную пробную версию Teamwork Analytics здесь.

Качество TMAP® для команд DevOps

Политика в отношении файлов cookie

Печенье

На этом веб-сайте используются файлы cookie

. Используя наш веб-сайт, вы соглашаетесь с размещением файлов cookie на вашем устройстве, как описано ниже.

Файлы cookie

— это небольшие фрагменты данных, которые веб-сайт отправляет в веб-браузер вашего компьютера во время навигации по нему. У них много разных целей, но в основном файлы cookie позволяют легко перемещаться между страницами, запоминать свои предпочтения и, в конечном итоге, улучшать взаимодействие с пользователем.Эти файлы cookie могут затем храниться на вашем компьютере для идентификации вашего компьютера.

Файлы cookie, используемые на этом веб-сайте, могут быть настроены либо нашим веб-сайтом, либо сторонним веб-сайтом. Более того, эти файлы cookie могут быть «сеансовыми» или «постоянными»: сеансовые файлы cookie — это файлы cookie, которые автоматически удаляются, когда пользователь закрывает браузер, а постоянные файлы cookie — это файлы cookie, которые хранятся на конечном устройстве пользователя до тех пор, пока не достигнут установленный срок годности. Файлы cookie, используемые на веб-сайте Sogeti, имеют максимальный срок службы 12 месяцев.

A. Типы файлов cookie, которые мы используем

Мы используем несколько типов файлов cookie на этом веб-сайте, как описано ниже.

Строго необходимые файлы cookie

Эти файлы cookie необходимы для того, чтобы вы могли перемещаться по веб-сайту и использовать его функции, такие как доступ к защищенным областям веб-сайта. Без этих файлов cookie запрашиваемые вами услуги не могут быть предоставлены.

Строго необходимые файлы cookie, используемые на веб-сайте Sogeti:

• Файлы cookie зарегистрированных посетителей.

Функциональные файлы cookie

Эти файлы cookie позволяют веб-сайту запоминать сделанный вами выбор и предоставлять расширенные, более личные функции. Например, веб-сайт может предоставлять вам местную информацию или новости, сохраняя в файле cookie регион, в котором вы в настоящее время находитесь. Эти файлы cookie также можно использовать для запоминания изменений, внесенных вами в размер текста, шрифт и другие части веб-страниц, которые вы можете настроить. Они также могут использоваться для предоставления запрашиваемых вами услуг, таких как просмотр видео или комментирование блога.Эти файлы cookie не могут отслеживать вашу активность на других веб-сайтах. Они не собирают никакой информации, которая могла бы быть использована в рекламных целях. Функциональные файлы cookie, используемые на веб-сайте Sogeti:

• Файлы cookie для функций зарегистрированных посетителей.
• Файлы cookie для обмена контентом социального плагина.

Файлы cookie производительности

Эти файлы cookie используются для сбора информации о том, как посетители используют веб-сайт, например, какие страницы они посещают чаще, и получают ли они сообщения об ошибках с веб-страниц.Вся информация, собираемая с помощью этих файлов cookie, анонимизируется, агрегируется и используется только для разработки и отслеживания моделей трафика и объема использования нашего веб-сайта, а также для улучшения работы нашего веб-сайта. Эта информация предназначена исключительно для использования Sogeti и не передается третьим лицам и не связана с какой-либо другой информацией.

Файлы cookie производительности, используемые на веб-сайте Sogeti:

• Файлы cookie незарегистрированных посетителей.
• Аналитические файлы cookie.

Целевые файлы cookie

Эти файлы cookie используются для доставки рекламных объявлений, которые нацелены на то, чтобы быть релевантными вам, ограничивать количество раз, когда вы видите рекламу, и помогают измерить эффективность рекламной кампании.Обычно они размещаются рекламными агентствами с разрешения оператора веб-сайта. Они помнят, что вы посетили веб-сайт, и эта информация передается другим организациям, например рекламодателям. Довольно часто они будут связаны с функциями веб-сайта, предоставляемыми другой организацией. На нашем веб-сайте нет сторонней рекламы. Мы используем файлы cookie для таргетинга только в собственных аналитических целях. Сторонние веб-сайты социальных сетей могут регистрировать определенную информацию (такую ​​как ваш IP-адрес, тип браузера, язык или время доступа), если вы вошли на эти веб-сайты социальных сетей во время навигации по нашему сайту.Они также могут связать такую ​​собранную информацию с информацией вашего профиля на этом веб-сайте. Мы не контролируем эти сторонние технологии отслеживания, поэтому рекомендуем вам ознакомиться с условиями использования и политикой конфиденциальности таких веб-сайтов перед их использованием.

B. Использование файлов cookie

Мы можем использовать персональные данные, собранные из наших файлов cookie, для определения поведения пользователей и предоставления контента и предложений на основе вашего профиля.

Рабочие файлы cookie, используемые на этом веб-сайте, не собирают личные данные.Другие файлы cookie могут собирать личные данные (включая информацию из файлов cookie, размещаемых через нашу рекламу на сторонних веб-сайтах):

• Если пользователь является зарегистрированным пользователем.
• Если мы отправим вам целевое электронное письмо, которое включает веб-маяки, файлы cookie или аналогичные технологии, мы узнаем, открываете ли вы, читаете или удаляете сообщение.
• Когда вы переходите по ссылке в маркетинговом электронном письме, которое вы получаете от Sogeti, мы также будем использовать файл cookie, чтобы регистрировать, какие страницы вы просматриваете и какой контент загружаете с наших веб-сайтов, даже если вы не зарегистрированы или не вошли на наш сайт. .

Вот список основных файлов cookie, которые мы используем на нашем веб-сайте:

Файлы cookie	Описание
Файл cookie зарегистрированного посетителя	Cookie, предоставляемый каждому зарегистрированному пользователю.
Cookie функциональности зарегистрированного посетителя	Файлы cookie используются для запоминания уникального идентификатора, присвоенного каждому зарегистрированному пользователю.
Файл cookie для обмена контентом надстройки социальной сети	Файлы cookie, устанавливаемые такими службами, как Facebook Connect или Twitter Button, которые позволяют пользователям социальных сетей делиться контентом наших веб-сайтов в социальных сетях.
Файл cookie незарегистрированного посетителя	Файлы cookie, используемые для предоставления незарегистрированным пользователям уникального идентификатора для их распознавания и анализа того, как они используют веб-сайт.
Аналитический файл cookie	Файлы cookie, используемые для хранения URL-адресов предыдущей посещенной страницы, что позволяет отслеживать пользователей, перемещающихся изнутри или извне веб-сайта. Если вы нажмете на рекламу Sogeti на веб-сайте, не принадлежащем Sogeti, файл cookie может быть использован для регистрации того, на каком веб-сайте вы находитесь, чтобы обеспечить эффективное обслуживание нашей рекламы и определить, просматриваются ли наши рекламные объявления. Google Analytics: файлов cookie, установленных Google Analytics, используются для целей веб-аналитики, но не используются для отслеживания отдельных пользователей. Для получения дополнительной информации о том, как Google Analytics собирает и использует информацию от нашего имени, а также о праве на использование таких файлов cookie, пожалуйста, обратитесь к заявлению о конфиденциальности продуктов и услуг Google Analytics. Если вы возражаете против сбора ваших Персональных данных службой Google Analytics, вы можете загрузить и установить надстройку браузера для отключения Google Analytics. Pardot: файлов cookie, установленных Pardot, используются для отслеживания пользователей на нашем веб-сайте. Посещения отслеживаются только для известных пользователей. Неизвестные пользователи записываются как анонимные. Пожалуйста, обратитесь к политике конфиденциальности Pardot для получения дополнительной информации об их использовании и ваших правах, связанных с использованием таких файлов cookie.

C. Другие технологии без файлов cookie:

Sogeti также позволяет использовать технологии, которые выполняют функции, аналогичные куки-файлам, такие как веб-маяки или другие технологии, которые могут быть включены в маркетинговые сообщения электронной почты или информационные бюллетени, чтобы определять, открывались ли сообщения и нажимались ли ссылки.Веб-маяки не размещают информацию на вашем устройстве, но могут работать вместе с файлами cookie для отслеживания активности веб-сайта.

D. Сигналы «Не отслеживать»

Некоторые веб-браузеры могут передавать сигналы «не отслеживать» веб-сайтам, с которыми он взаимодействует. На дату вступления в силу настоящей Политики конфиденциальности отраслевой стандарт еще не установлен, как реагировать на эти сигналы. Поэтому наш веб-сайт в настоящее время не распознает эти сигналы и не реагирует на них, но Sogeti пересмотрит свой подход к реагированию, как только будет установлен стандарт.Однако в настоящее время вы обычно можете выразить свои предпочтения в отношении конфиденциальности в отношении использования большинства файлов cookie через свой веб-браузер.

E. Как принять или отказаться от файлов cookie

Если вы не хотите получать файлы cookie с нашего веб-сайта, вы можете настроить свой браузер так, чтобы он отказывался от файлов cookie или уведомлял вас о получении файлов cookie, которые вы затем можете принять или отклонить после получения такого уведомления. Вы также можете настроить свой браузер на отключение файлов cookie. Чтобы понять, как это сделать, обратитесь к разделу «Инструменты» вашего браузера или к любому другому аналогичному заголовку.

Мы рекомендуем оставить файлы cookie активными. Имейте в виду, что если вы заблокируете, отключите или иным образом отклоните наши файлы cookie, некоторые веб-страницы могут отображаться некорректно, или вы не сможете использовать какие-либо службы веб-сайта, требующие входа в систему.

Если вы возражаете против размещения файлов cookie на вашем компьютере, вам необходимо отключить их. Для этого следуйте соответствующим инструкциям в зависимости от вашего браузера:

Как команды QA могут создать культуру качества: 8 ключевых маршрутов

Достижение качества продукции является серьезной проблемой для команд обеспечения качества (QA) в технологической отрасли.Создание культуры качества во всей организации и включение ее в организационную ДНК — единственный надежный метод обеспечения достижения целевых показателей качества. Преимущества создания культуры качества в вашей организации выходят далеко за рамки простого тестирования продукта.

Согласно Harvard Business Review , компании с сильной культурой качества видят на 46% меньше ошибок, чем те, у кого нет. Это означает реальную ценность для бизнеса: на каждые 5000 сотрудников повышение вашей культуры качества может сэкономить до 67 миллионов долларов.

Несмотря на то, что достижение культуры качества на организационном уровне является конечной целью (и не достижимо только за счет контроля качества), вот передовые практики и действия, которым команды могут следовать, чтобы приблизиться к цели.

1. Предоставьте действенные данные

Наличие надежных метрик, привязанных к истинным показателям удовлетворенности клиентов, является критическим шагом в привлечении поддержки всей организации и повысит доверие к проблемам качества или повысит степень удовлетворенности клиентов продуктом.Ключевым моментом является привязка этих показателей к таким областям, как удержание клиентов, возможности дополнительных продаж, отток клиентов и доход.

Многие группы QA просто измеряют эффективность разработки с помощью частоты обнаружения / исправления, плотности ошибок, частоты отсрочек и т. Д., Но лучшие в своем классе команды связывают эти меры с показателями удовлетворенности клиентов, которые дадут полную картину эффективности качества. Простое измерение инженерной эффективности — это метод подсчета бобов, который упускает из виду то, какое влияние качество оказывает на клиентов, использующих вашу продукцию.

2. Согласование заинтересованных сторон

Еще один важный ключ к успеху — знать, кто ваши заинтересованные стороны и как они влияют на качество в рамках своей роли. Предоставление действенных данных нужным влиятельным лицам будет способствовать принятию решений, влияющих на качество во всей организации.

3. Участвуйте в межфункциональных встречах и процессах

Чтобы иметь право голоса в организации, QA должен быть за столом для межфункциональных встреч и процессов, таких как:

Совещания по подготовке и планированию дорожной карты

Это прекрасная возможность задать вопрос о коде до того, как он будет реализован.Самая эффективная и продуктивная возможность найти ошибки — это еще до написания кода. Секрет успеха — убедиться, что код соответствует ожиданиям клиентов и может быть протестирован. Часто организации думают, что это связано с слишком большим количеством мнений и точек зрения и происходит слишком рано. На самом деле, это лучшее время, чтобы задавать вопросы, гарантирующие, что качество будет достигнуто.

Ежедневная сортировка

Ежедневно проводите межведомственное совещание, на котором участвуют представители каждой функциональной группы, чтобы решить, как решать проблемы, влияющие на клиентов (эскалации) или дефекты, обнаруженные QA (на основе внутреннего тестирования) для решить, требуется ли немедленное решение.Эта команда обычно состоит из групп поддержки, контроля качества и продуктов, но также должна включать в себя любую функциональную группу, которая слышит или решает проблемы качества от клиентов.

Группа по уходу

Сформируйте команду по уходу, которая сосредоточена на решении совокупности проблем, влияющих на качество всех продуктов с течением времени (часто называемых техническим долгом). Эта команда будет анализировать проблемы и определять их приоритетность, а также иметь право вносить в них информацию о дорожной карте продукта и планировании Scrum для решения.Будь то конкретные ошибки, улучшения или текущие проблемы, обмен мнениями и идеями между отделами помогает облегчить обучение и повысить осведомленность о качестве.

Нулевая терпимость к задержкам

Контроль качества должен защищать интересы клиента и помогать организации избегать соблазна откладывать решение проблем, которые могут повлиять на качество. Иногда это выходит из-под вашего контроля из-за факторов, таких как время вывода продукта на рынок, но, когда это возможно, поощряйте организацию немедленно устранять проблемы.Откладывание известных проблем приводит только к накоплению в будущем. Вы будете удивлены, как быстро 10 вопросов могут превратиться в 100, поэтому проактивность является ключевым моментом.

4. Имейте четкие политики и определения, защищающие качество.

Установка политик отсрочки на основе серьезности проблемы может обеспечить ограждение, которое уберет эмоции при принятии решения о том, можно ли отложить решение проблемы или нет. Критерии уровней серьезности должны учитывать следующее:

• Какое влияние окажет проблема на клиента? (Вызывает ли проблема сбой? Представляет ли она проблему с целостностью данных, потерей данных или безопасностью?)
• Какое материальное влияние оказывает на организацию?
• Какая у вас экспозиция? (Насколько вероятно, что проблема возникнет, и сколько клиентов будут затронуты?)
• Есть ли разумный обходной путь?

Примечание. Избегайте соблазна отложить решение проблем с меньшей серьезностью, поскольку они незначительны.Значительное количество менее серьезных проблем со временем может сильно повлиять на восприятие качества клиентами и ухудшить удобство использования продукта.

5. Определите готовность

Имейте четкое определение «готово», которое включает критерии, которые описывают, можно ли тестировать требования (критерии приемки), и четко излагает ожидаемый опыт пользователей, прежде чем группа попытается предоставить решение.

6. Определите выполненное

Имейте четкое определение «выполнено», которое включает критерии, которые описывают, все ли действия по валидации были завершены с приемлемыми результатами.Это должно включать информацию о том, были ли добавлены модульные тесты, завершено функциональное тестирование, рассмотрены ли последствия для производительности, завершена ли проверка целостности данных, проверка безопасности завершена, пройдены ли тесты автоматизации и рассмотрены ли регрессионные последствия, а также любые возможные последствия. другие формы подтверждения, которые необходимо рассмотреть перед закрытием статьи.